工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）：這是項目管理中的一個重要概念,，用于將項目的工作內(nèi)容按照一定的層次進(jìn)行分解,，從而明確項目的整體工作和各個子任務(wù)之間的關(guān)系。屬于規(guī)劃過程組。將項目涉及到的工作進(jìn)行分解,，以便于更好的規(guī)劃和執(zhí)行控制,。比如,，把整個旅行先分解為前期調(diào)研,、旅行準(zhǔn)備、旅行方案設(shè)計,、旅行實(shí)施,、旅行后總結(jié)等大的階段，然后再針對不同階段的工作進(jìn)行細(xì)分,，這樣就可以更好的規(guī)劃時間,、成本、資源等工作,，并對各部分工作進(jìn)行執(zhí)行控制,。控制范圍,，屬于監(jiān)控過程組,。在項目過程中監(jiān)控可交付成果的狀態(tài),，管理范圍基準(zhǔn)的變更，以確保項目范圍是按照我們的期望來實(shí)施,。WBS要求將項目涉及到的工作進(jìn)行分解,，以便于更好的規(guī)劃和執(zhí)行控制。比如,，把整個旅行先分解為前期調(diào)研,、旅行準(zhǔn)備、旅行方案設(shè)計,、旅行實(shí)施、旅行后總結(jié)等大的階段,，然后再針對不同階段的工作進(jìn)行細(xì)分,，這樣就可以更好的規(guī)劃時間、成本,、資源等工作,，并對各部分工作進(jìn)行執(zhí)行控制。比如,，旅行社是否按照我們計劃的旅游景點(diǎn)安排行程,，如果同事要增加景點(diǎn)或減少景點(diǎn)，需要經(jīng)過相關(guān)方討論后再決定等就屬于控制范圍的工作,。項目管理的主要思維之一是系統(tǒng)化思考,，項目管理知識領(lǐng)域提供了系統(tǒng)化多方位管理項目的思路。杭州PMP

在識別和收集完相關(guān)方的需求以后,，因?yàn)轫椖勘旧淼倪M(jìn)度,、成本等各種制約，項目并不是滿足所有相關(guān)方的需求,。通過定義范圍過程,，項目經(jīng)理需要與相關(guān)方進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，整合和分析所有的需求,，并考慮相關(guān)的假設(shè)和制約,，確定項目工作的范圍邊界，以便于更好的管理相關(guān)方的期望,。項目范圍說明書作為定義范圍過程的輸出,，需要主要相關(guān)方達(dá)成共識。定義范圍關(guān)注的就是確定項目的邊界：哪些事情是要做的,，哪些事情是不做的,，并詳細(xì)定義項目的可交付成果。在識別和收集完相關(guān)方的需求以后,，因?yàn)轫椖勘旧淼倪M(jìn)度,、成本等各種制約,，項目并不是滿足所有相關(guān)方的需求。通過定義范圍過程,，項目經(jīng)理需要與相關(guān)方進(jìn)行溝通協(xié)調(diào),，整合和分析所有的需求，并考慮相關(guān)的假設(shè)和制約,，確定項目工作的范圍邊界,，以便于更好的管理相關(guān)方的期望。項目范圍說明書作為定義范圍過程的輸出,，需要主要相關(guān)方達(dá)成共識,。定義范圍關(guān)注的就是確定項目的邊界：哪些事情是要做的，哪些事情是不做的,，并詳細(xì)定義項目的可交付成果,。南昌IT項目管理整個項目上要實(shí)施項目管理的5大過程，又需要在每個項目階段實(shí)施項目管理的各個過程,。

項目質(zhì)量管理概述：質(zhì)量是任何企業(yè)長久發(fā)展的生命線,，質(zhì)量對項目來說也是管理的底線。項目質(zhì)量管理做好的基礎(chǔ)是項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊有把質(zhì)量做好的強(qiáng)烈意愿,。本章主要圍繞質(zhì)量管理的三部曲“規(guī)劃質(zhì)量”“管理質(zhì)量”和“控制質(zhì)量”而展開,。通過執(zhí)行一系列的質(zhì)量管理活動執(zhí)行組織的質(zhì)量政策，確保項目能滿足既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),。在現(xiàn)實(shí)工作中很多組織對質(zhì)量這塊的重視程度是不夠的,，甚至認(rèn)為在質(zhì)量上花費(fèi)時間和錢是一種浪費(fèi)。這種錯誤思維的根本原因往往是對一些質(zhì)量管理基礎(chǔ)概念和理念的誤解——特別是對“質(zhì)量”和“等級”的混淆,、對“預(yù)防高于檢查”的誤判等等,。這樣的結(jié)果往往就是返工率很高，產(chǎn)品缺陷很多,。而致使花費(fèi)的時間和金錢會更多,。通過質(zhì)量管理，項目經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)更應(yīng)該放在如何預(yù)防質(zhì)量問題,，而不是當(dāng)質(zhì)量出問題后再去解決問題,。

管理質(zhì)量是確保團(tuán)隊在執(zhí)行項目工作時能夠和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)保持一致，管理質(zhì)量有時也叫做“質(zhì)量保證”,，項目管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)管理質(zhì)量,，由單獨(dú)于項目以外的質(zhì)量保證部門提供支持。質(zhì)量保證通常使用控制質(zhì)量過程中產(chǎn)生出的一些測量數(shù)據(jù)來回答以下的問題：管理質(zhì)量過程既要審查規(guī)劃質(zhì)量管理過程制定的質(zhì)量測量指標(biāo)是否合理,，同時也要根據(jù)質(zhì)量測量指標(biāo)設(shè)定控制質(zhì)量過程對項目可交付成果進(jìn)行測試的場景,。管理質(zhì)量過程還需要用到控制質(zhì)量過程輸出的質(zhì)量控制測量結(jié)果，一方面,，要基于質(zhì)量控制測量結(jié)果評估和分析項目可交付成果和過程是否滿足了項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求,；另一方面,，還要通過對質(zhì)量控制測量結(jié)果的審查，來確定控制質(zhì)量過程的操作是否正確,，測量結(jié)果是否正確,。項目整合管理過程——制定項目章程，屬于啟動過程組,。

質(zhì)量管理計劃指導(dǎo)所有質(zhì)量管理活動的實(shí)施,，如果是項目質(zhì)量出了問題，首先可以考慮審查質(zhì)量管理計劃,。資源管理計劃是用來指導(dǎo)資源管理的過程,，在資源獲取、使用和釋放的過程出問題時,，審查資源管理計劃,。進(jìn)度管理計劃和成本管理計劃在內(nèi)容上基本相似，但進(jìn)度制定和管理必須要考慮活動的邏輯關(guān)系,，成本管理不需要考慮邏輯關(guān)系。采購管理計劃指導(dǎo)采購管理的過程,，如果采購管理過程出了問題,，或者供應(yīng)商管理出了問題，需要查找采購管理計劃,。項目風(fēng)險管理：管控項目風(fēng)險和機(jī)會,，提高項目成功的可能性的過程。杭州PMP

成本管理是項目管理的主要,，因?yàn)槌杀竟芾聿缓?，會直接影響到項目的效益，進(jìn)而影響到項目目的的達(dá)成,。杭州PMP

成本管理計劃是本過程的輸出,，是項目管理計劃的一個子計劃。成本管理計劃和其他領(lǐng)域的管理計劃是類似的,，可以是正式的也可以是非正式的,，可以是概述的也可以是非常詳細(xì)的。成本管理計劃大多會包括如下內(nèi)容——計量單位（是用人民幣,、美元還是歐元進(jìn)行計算,？）估算的精確度，估算成本四舍五入到的位數(shù),。估算的準(zhǔn)確度,，成本估算的可接受區(qū)間。報告的格式,、度量成本績效的規(guī)則,、成本是否包括直接成本和間接成本,、成本變更過程、記錄成本的方法,。杭州PMP