長期以來,，工程審計(jì)對(duì)當(dāng)前工程建設(shè)中存在的重復(fù)投資、嚴(yán)重浪費(fèi),、的,、違規(guī)等現(xiàn)象難以實(shí)行有效監(jiān)督,，改變這種狀況，就要對(duì)工程審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行解析,，把與工程建設(shè)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性,、合法性、效益性納入審計(jì)監(jiān)督的視野,。工程審計(jì)風(fēng)險(xiǎn),，即審計(jì)主體在對(duì)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督時(shí)，因無意得出有誤差的審計(jì)結(jié)論以及建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)時(shí),，需要承擔(dān)責(zé)任的可能性,。建設(shè)項(xiàng)目本身具有風(fēng)險(xiǎn)，施工條件的復(fù)雜性,、建設(shè)的長期性,，以及涉及單位的多樣性，都不可避免的涵蓋了大量的不確定因素,，審計(jì)過程中,，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一方面轉(zhuǎn)嫁給審計(jì)去承擔(dān)，另一方面又往往因?qū)徲?jì)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)被進(jìn)一步延伸,，因此,，我們有必要對(duì)此時(shí)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加以研究，進(jìn)行控制,。一,、工程審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的成因分析對(duì)絕大多數(shù)工程建設(shè)任務(wù)而言，由于建設(shè)單位沒有力量的完成任務(wù),，因此,，當(dāng)實(shí)施某項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)時(shí)，必須委托具有相應(yīng)能力的代理人（承包商）去達(dá)成目標(biāo),。這樣,，工程跟蹤審計(jì)過程中存在的非對(duì)稱信息問題逐漸顯現(xiàn)出來，且日益復(fù)雜,。在審計(jì)中,，承包商有其私人信息，因而并非他們的所有行為都是可以監(jiān)督的,。整個(gè)審計(jì)過程充滿著成本風(fēng)險(xiǎn)或不確定性,，合同的簽訂和履行面臨著復(fù)雜的激勵(lì)問題。由此可見,。詢企業(yè),，獲得穩(wěn)定、長期合作的的，同時(shí)注重與國際上先進(jìn)的企業(yè)合,。有實(shí)力的全過程工程咨詢公司合作加盟成立分公司的方法

項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的專項(xiàng)目標(biāo)包括ＢＩＭ管理工作目標(biāo),、綠色建筑目標(biāo)、海綿城市目標(biāo)等機(jī)關(guān)政策指向目標(biāo),。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案基本穩(wěn)定后,，由專項(xiàng)承包單位進(jìn)行相關(guān)目標(biāo)分解，確定應(yīng)用點(diǎn),。并在后續(xù)的設(shè)計(jì)組織工作中以分解中的應(yīng)用點(diǎn)作為項(xiàng)目進(jìn)一步實(shí)施的指導(dǎo)文件,。確定項(xiàng)目工作目標(biāo)后，應(yīng)將項(xiàng)目的工作目標(biāo)進(jìn)行分解,，以保證工作目標(biāo)全過程可控。項(xiàng)目的工作任務(wù)書清單分解從項(xiàng)目實(shí)體及待交付成果出發(fā),，結(jié)合國家政策管控措施,、實(shí)施條件、落實(shí)單位,，確定報(bào)批報(bào)建與項(xiàng)目設(shè)計(jì)的各項(xiàng)工作,，建立工作清單。表１～表３為某醫(yī)院項(xiàng)目的ＷＢＳ清單樣本,。建立項(xiàng)目工作任務(wù)清單（ＷＢＳ）后,，通過對(duì)ＷＢＳ清單中各項(xiàng)工作的目標(biāo)、進(jìn)度,、責(zé)任人賦值,，確定項(xiàng)目總控信息清單。該清單將作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作作業(yè)指導(dǎo)書,，指導(dǎo)項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)落地,。在確定項(xiàng)目總控信息清單后，可借助項(xiàng)目管理軟件,，進(jìn)行邏輯關(guān)系梳理,，建立項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作程序，其中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注各專項(xiàng)工作與主體設(shè)計(jì)管理工作的條件關(guān)系,，適時(shí)組織預(yù)評(píng)估并與設(shè)計(jì)工作相互提資,。有實(shí)力的全過程工程咨詢公司合作加盟成立分公司的方法助下，制定出工程項(xiàng)目所需的材料用量及工具規(guī)劃,，避免因?yàn)椴牧系摹?/p>

EPC總承包模式是目前大型工程項(xiàng)目中采用吊頂多的一種項(xiàng)目運(yùn)作模式,，它有著提高項(xiàng)目效益、權(quán)責(zé)分明,、總價(jià)合同的特點(diǎn),，通常適用于以工藝工程為主要說是技術(shù)的工程項(xiàng)目，只有在承包商有較高的技術(shù)水平、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及風(fēng)險(xiǎn)控制能力的條件下,，EPC模式才能取得預(yù)期的效果,。目前國內(nèi)的工廠項(xiàng)目建設(shè)越來越多的采用此模式。EPC（EngineeringProcurementandConstruction,，簡(jiǎn)稱EPC）總承包模式,，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計(jì),、設(shè)備材料采購,、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工程建設(shè)所有階段的全部工作,，吊頂終向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能,、具備使用條件的工程項(xiàng)目，并承擔(dān)工程質(zhì)量,、進(jìn)度,、造價(jià)和安全方面的全部責(zé)任。EPC模式在歐美興起,，逐步在國內(nèi)發(fā)展,，并得到國家政策的推廣，它出現(xiàn)的根本原因在于技術(shù)更新周期的縮短和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大,，業(yè)主自身的工作重心則放在自己說是業(yè)務(wù)方面,，專注提升說是競(jìng)爭(zhēng)力方法關(guān)注供應(yīng)商能在規(guī)定的時(shí)間（工期），在規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（質(zhì)量）,、限定的預(yù)算內(nèi)完成工程項(xiàng)目,。

為加強(qiáng)管理效率，業(yè)主與EPC總承包商之間要簽署相應(yīng)的合同,，而這些合同大多結(jié)構(gòu)比較統(tǒng)一,、簡(jiǎn)單，數(shù)量不多,，需要業(yè)主負(fù)責(zé)的內(nèi)容較少,，基本上大部分管理與組織責(zé)任都落在了EPC總承包商頭上，通過文件管理確定權(quán)責(zé)的方式,，有助于梳理各方權(quán)責(zé)義務(wù),，便于EPC總承包商有序開展管理，協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源,，但客觀來看,，類似這樣的文件內(nèi)容，在結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單帶來管理便捷的同時(shí),，也因結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單喪失掉了一定的嚴(yán)謹(jǐn)性,。通常而言,，建筑項(xiàng)目完工需要花費(fèi)的價(jià)格在立項(xiàng)之初便可以基本敲定，這種形勢(shì)下,，業(yè)主提前獲知建筑項(xiàng)目完工成本,，業(yè)主的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)較低。關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的管控便落在了EPC總承包商的頭上,，為確保施工完成后的項(xiàng)目耗費(fèi)能夠如設(shè)計(jì)圖與經(jīng)濟(jì)規(guī)劃一致,，便需要在施工過程中在重點(diǎn)工序上，做好建筑經(jīng)濟(jì)管理中的造價(jià)管理,，將潛在的建筑成本要素把控到位,，而這些要素包括建筑材料、施工設(shè)備以及人力資源等,，需要總承包商在立足既定造價(jià)的基礎(chǔ)上,，合理開支，與材料供應(yīng)商,、設(shè)備供應(yīng)商加強(qiáng)溝通與協(xié)作,，做好市場(chǎng)調(diào)研，選擇價(jià)格適宜的材料,、設(shè)備，避免施工過程中這些要素的額外上漲,，造成總體建筑造價(jià)的上漲,。[2]。128,、建筑工程所選擇的施工技術(shù)是否合理也是工程質(zhì)量,。

隨著建筑行業(yè)的不斷探索發(fā)展，EPC總承包模式逐漸成為當(dāng)前建筑行業(yè)應(yīng)用收到為頻繁的一種主流承包模式,。建筑行業(yè)是我國的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè),，歷來受到是的重視。EPC總承包模式涉及的建筑項(xiàng)目?jī)?nèi)容包括設(shè)計(jì),、施工以及采購這三個(gè)部分,，簡(jiǎn)而言之，便是由負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的建設(shè)單位將手中的項(xiàng)目分包給承包商,，由承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì),、施工以及采購這三個(gè)項(xiàng)目施工重點(diǎn)全權(quán)負(fù)責(zé)。前期針對(duì)項(xiàng)目需求,，開展方案設(shè)計(jì),、材料采購以及施工事宜，在中后期還要對(duì)工程的造價(jià),、安全以及質(zhì)量問題全權(quán)負(fù)責(zé),。從上述內(nèi)容可知,，EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目實(shí)施，相比傳統(tǒng)模式下的工程分包形式,，流程更加精簡(jiǎn),，且分包渠道減少，在由負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的建設(shè)單位結(jié)合建筑需求,、業(yè)主訴求對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化后,，將整體的建筑工程項(xiàng)目分包給承包商，承包商則可以及自身以往建筑經(jīng)驗(yàn)以及甲方需求,，從整體上對(duì)建筑項(xiàng)目的設(shè)計(jì),、采購、施工把關(guān),，并結(jié)合實(shí)際的工程實(shí)施現(xiàn)狀,，動(dòng)態(tài)性的調(diào)整施工方案策略，剔除冗余施工環(huán)節(jié),，提升施工效率與質(zhì)量,。尋求科學(xué)有效的質(zhì)量管控方案，不斷提升質(zhì)量管控能力,。企業(yè)只有打,。應(yīng)用多的全過程工程咨詢公司合作加盟成立分公司

提下指定建設(shè)方案。項(xiàng)目可行性研究是憑借建筑項(xiàng)目區(qū)位,、資金需求,。有實(shí)力的全過程工程咨詢公司合作加盟成立分公司的方法

工程總承包模式得到快速推廣和發(fā)展。通過梳理和分析相關(guān)研究文獻(xiàn)可知,，設(shè)計(jì)管理貫穿EPC項(xiàng)目全過程,，應(yīng)從項(xiàng)目全生命周期考慮設(shè)計(jì)管理對(duì)EPC項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià),、質(zhì)量,、安全等環(huán)節(jié)的影響。例如:彭桂平等［1］探討了工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理,，總結(jié)了EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理要點(diǎn),，指出在EPC模式下設(shè)計(jì)管理具有貫穿項(xiàng)目建設(shè)全過程、費(fèi)用占比較低以及不確定性高等特點(diǎn);單紅波等［2］分析了施工總承包管理模式下鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)管理要點(diǎn),，提出鋼結(jié)構(gòu)的深化設(shè)計(jì)管理對(duì)于項(xiàng)目工期,、質(zhì)量、安全等方面的影響較大,。設(shè)計(jì)對(duì)EPC項(xiàng)目進(jìn)度,、造價(jià)、質(zhì)量,、安全等環(huán)節(jié)影響較大,。設(shè)計(jì)管理對(duì)EPC項(xiàng)目造價(jià)和質(zhì)量的影響主要集中在決策階段和設(shè)計(jì)階段,，對(duì)EPC項(xiàng)目進(jìn)度和安全的影響主要集中在設(shè)計(jì)階段和施工階段。特別是在施工階段,，良好的設(shè)計(jì)管理不僅可以保障項(xiàng)目進(jìn)度,，而且能夠保障設(shè)計(jì)方案的可行性和安全性。因此,，為了實(shí)現(xiàn)EPC項(xiàng)目進(jìn)度,、造價(jià)、質(zhì)量,、安全的優(yōu)化平衡,，必須對(duì)設(shè)計(jì)管理進(jìn)行優(yōu)化。有實(shí)力的全過程工程咨詢公司合作加盟成立分公司的方法

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