企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn),；②目標管理是一種程序,，使一個組織中的上下級管理人員共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責任,，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則,；③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求,，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻；④管理人員和員工是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù),，進行自我指揮,，自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制,；⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎罰也是依據(jù)這些分目標,。績效工資制的缺點是： （1）短視行為：由于績效工資與員工本期績效相關,。松江區(qū)推廣薪酬管理服務材料區(qū)別

(3)間接薪酬,。間接薪酬(或稱之為福利薪酬)是指員工作為企業(yè)成員所享有的企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經(jīng)濟保障,，其費用部分或全部由企業(yè)承擔,，福利薪酬中有一部分是具有**強制性的法定福利。如失業(yè)保險,、社會保險等,，另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設置福利項目以作為對法定福利的補充,。(4)非貨幣性外在薪酬,。非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關系,、引人注目的頭銜,、主管的贊美和肯定等，這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品,。而企業(yè)塑造良好的工作氛圍松江區(qū)推廣薪酬管理服務材料區(qū)別依據(jù)崗位（職務）和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制。

而企業(yè)塑造良好的工作氛圍,，工作關系和體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等的常用形式包括：通過社交(如：員工的交談,、組織員工業(yè)余活動等)增進感情，旅游獎勵,，象征性獎勵(如：勛章,，獎杯，紀念品,，T恤衫)等,。(5)內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬相對于外在薪酬而言,，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入,，即對工作的責任感，成就感,，勝任感,，富有價值的貢獻和影響力等，企業(yè)可以通過工作設計、制度,、人力資本流動政策等來執(zhí)行內(nèi)在薪酬,，讓員工從工作本身中得到比較大的滿足。

***薪酬管理體系的實施是一項艱巨而復雜的工程,，這個體系既有程序性,，也有非程序性，既是一種管理觀念,，也是一種管理思維,。關鍵的問題是如何執(zhí)行***薪酬管理體系，因此,，相應的管理策略就顯得很重要,。1. 構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構。***薪酬管理應該是在開放的,、扁平的,、動態(tài)的組織結構中展開。組織結構應突顯本位開放,、橫向開放,、國際開放，這樣的組織結構才能保持信息對稱,，***薪酬管理的激勵溝通作用才能達到,。績效工資制的采用需要對績效進行評價,，給與員工一定的壓力和動力,。

（1）形成規(guī)范有效的約束和激勵機制。企業(yè)的基本工資是建立在崗位基礎上（它所體現(xiàn)是主要是內(nèi)部公平）,，同時根據(jù)均衡工資率或現(xiàn)行貼現(xiàn)率,，與該類勞動力細分市場掛鉤，按勞動力市場價格確定相應的工資水平（它體現(xiàn)的是外部公平）,。薪酬的定期調整必須掌握市場的水準,，要保持建筑設計企業(yè)基本薪酬的競爭性，以吸引和保留優(yōu)秀人才,。同時薪酬的調整也必須配合社會的生活成本,，調薪幅度要根據(jù)物價指數(shù)和市場薪酬的增長幅度來確定。針對工資剛性,，可以將工資總額與建筑設計企業(yè)整體效益（企業(yè)效益的增長率,、工程項目的承接和儲備狀況、市場占有率）掛鉤,，使之具有一定的彈性,。易造成員工只關注當期績效產(chǎn)生短視行為,，可能為了短期利益的提高而忽略組織長遠的利益。普陀區(qū)二手薪酬管理服務工程測量

在企業(yè)薪酬管理實踐中,，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同,。松江區(qū)推廣薪酬管理服務材料區(qū)別

基于***薪酬管理體系的詮釋思路，***薪酬管理體系的理論基礎應該由人性的Y理論,、需要層次理論,、ERG理論、目標管理思想,、雙因素理論,、公平理論等基本理論構成。(1)人性假設的Y理論,。***薪酬管理體系設計的重要前提和假設是道格拉斯表格雷戈提出的Y理論,，即基于以下幾個基本的人性假設：①員工是愿意工作的，并期望自己干得出色,；② 如果員工對工作做出承諾,，他能自我表現(xiàn)引導和自我控制；②員工愿意承擔責任,，并能夠從工作中獲得滿足感,；④員工普遍具有創(chuàng)造性和決策能力松江區(qū)推廣薪酬管理服務材料區(qū)別

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