人力資源管理發(fā)展四大階段及特征

人力資源管理的發(fā)展通常被劃分為人事管理,、人力資源專業(yè)職能管理、戰(zhàn)略人力資源管理,、人力資本價(jià)值管理四個(gè)階段,。這一劃分在行業(yè)內(nèi)已形成一定共識(shí)。在不同階段,，人力資源管理的關(guān)注點(diǎn)存在***差異,。

人力資源發(fā)展的四個(gè)階段

人力資源管理的初始階段——人事管理階段,，其起源于18世紀(jì)末資本主義萌芽時(shí)期。當(dāng)時(shí)，隨著近代工廠規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，規(guī)模生產(chǎn)得以推進(jìn)，工廠的人員數(shù)量從**初的幾十人迅速增長(zhǎng)到幾百人、上千人，甚至上萬(wàn)人,。在這種情況下，對(duì)勞動(dòng)者的考勤,、工資發(fā)放,、勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范等事務(wù)變得愈發(fā)復(fù)雜，需要專門(mén)的部門(mén)和人員來(lái)負(fù)責(zé),。于是,，人事管理的雛形應(yīng)運(yùn)而生。

人事管理職能的誕生與直線職能制管理的組織模式是直接相關(guān),。在直線職能制出現(xiàn)之前,，工廠的管理模式較為簡(jiǎn)單，通常是廠長(zhǎng)一人身兼數(shù)職,，負(fù)責(zé)生產(chǎn),、銷售、財(cái)務(wù),、人力資源等各項(xiàng)事務(wù),。然而，隨著工廠規(guī)模的擴(kuò)張,，廠長(zhǎng)的精力有限,，難以兼顧所有事務(wù)。因此,，將一些具有共性的職能,，如人事、財(cái)務(wù)等,，從廠長(zhǎng)的職責(zé)中分離出來(lái),，成立專門(mén)的部門(mén)，負(fù)責(zé)這些事務(wù)的管理,。這些部門(mén)再將相關(guān)管理工作延伸到各個(gè)車間和班組,，進(jìn)行考勤、工資發(fā)放,、勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范等工作,。這便是**早的人事管理雛形。如今,，在許多企業(yè)中,，人力資源部門(mén)仍主要承擔(dān)著這些基礎(chǔ)的人事管理工作，如考勤管理,、工資發(fā)放,、勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范、勞動(dòng)合同簽訂等。

世界上***家設(shè)立人事部門(mén)的企業(yè)是美國(guó)國(guó)家收銀機(jī)公司,。在經(jīng)歷一次員工大**后,，該公司成立了專門(mén)的人事部門(mén)，旨在改善勞資關(guān)系,。其工作內(nèi)容涵蓋工資發(fā)放,、勞動(dòng)糾紛處理、雇用管理和工作改善等方面,。這一案例反映出西方人事部門(mén)從創(chuàng)立之初就致力于解決勞資關(guān)系問(wèn)題,，這也在一定程度上為西方后來(lái)強(qiáng)調(diào)人本主義奠定了基礎(chǔ)。

再看中國(guó)的人力資源管理發(fā)展歷程,。1949年10月,，國(guó)家成立人事局。1950年11月,，院人事局與政法委,、財(cái)經(jīng)委、文教委,、內(nèi)務(wù)部的人事機(jī)構(gòu)合并,，組建人事部。該部門(mén)的職責(zé)包括綜合管理全國(guó)專業(yè)技術(shù)人員,，建立有利于人才成長(zhǎng),、選拔和合理使用的人事管理制度，協(xié)調(diào)企業(yè)人事制度安排等,。由此可見(jiàn),，中國(guó)的人力資源管理起步于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在20世紀(jì)40 - 70年代的實(shí)踐過(guò)程中,，人事管理主要以人事行政事務(wù)包括人事檔案管理,、招工錄用、考勤與工資管理等工作,，重點(diǎn)關(guān)注機(jī)關(guān),、單位和企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)干部及行政管理干部。與西方不同,，中國(guó)的人事管理從一開(kāi)始就具有較強(qiáng)的管理屬性,，與西方走了不同的發(fā)展道路,。

隨著時(shí)間的推移,，人力資源管理進(jìn)入了第二個(gè)階段——人力資源管理階段?！叭肆Y源”這一概念由德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出,。德魯克認(rèn)為，員工是一種資源，且這種資源具有增值的潛力,，并非單純的成本,。在這一理念的影響下，人們開(kāi)始思考如何提升人力資源管理的有效性,，以實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值增值,。此后，人力資源管理的四大機(jī)制,、六大模塊逐漸形成,，其圍繞著激發(fā)人的善意和潛能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值,。**四大機(jī)制包括拉力牽引機(jī)制,、推動(dòng)力激勵(lì)機(jī)制、控制機(jī)制（績(jī)效評(píng)價(jià)）和壓力競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,；六大模塊通常涵蓋人力資源規(guī)劃,、招聘,、培訓(xùn),、薪酬,、績(jī)效等方面,，但在具體內(nèi)容上，不同的學(xué)者和從業(yè)者存在一定的分歧,。

人力資源管理四大機(jī)制

在人力資源管理階段，存在一些問(wèn)題,。例如,，人力資源六大模塊與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的情況較為普遍,。為解決這一問(wèn)題，十幾年前我思考這個(gè)問(wèn)題時(shí),，提出可以圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，將六大模塊進(jìn)行分解,，將人力資源管理拆分為責(zé)任體系、能力體系和激勵(lì)體系,。責(zé)任體系包括組織架構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置等,；能力體系涉及任職資格、人才開(kāi)發(fā),、培訓(xùn)管理和職業(yè)發(fā)展；激勵(lì)體系則包含薪酬管理和績(jī)效管理,。通過(guò)這種方式，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的有效耦合,，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)提升,。這樣的理念已經(jīng)隱隱約約有了我的《戰(zhàn)略人力資源管理架構(gòu)》一書(shū)中的內(nèi)容的影子,。

到目前為止，很多企業(yè)還是沒(méi)有走出人力資源六大模塊,，處于人力資源管理階段。然而,，這種管理方式往往存在一個(gè)問(wèn)題,。一方面我相信每個(gè)HR的發(fā)心都是好的，都希望企業(yè)越來(lái)越好,，另一方面,，在實(shí)際工作中，往往很多HR在工作的專業(yè)性和有效性方面存在分歧,。很多時(shí)候，HR以為在做有效的事,、在推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)步,、在為老板分憂,，而實(shí)際上他們只是在做專業(yè)的事、在制約業(yè)務(wù)的發(fā)展,、甚至在給老板添亂,。

所謂專業(yè)的事情,，往往強(qiáng)調(diào)流程,、制度和規(guī)范，如設(shè)計(jì)考勤制度,、確定加班工資標(biāo)準(zhǔn)、制定績(jī)效考核規(guī)則等,。但這些專業(yè)操作并不一定能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,，甚至可能存在危害,。部分專業(yè)性的人力資源工作者可能會(huì)陷入管理者自我承諾升級(jí)的誤區(qū),，過(guò)于堅(jiān)持自己制定的機(jī)制，而忽視了企業(yè)的實(shí)際需求,。此外，人力資源管理所制定的規(guī)則通常具有滯后性,，難以適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)和人才需求,。而且,，專業(yè)往往意味著控制，這與當(dāng)下強(qiáng)調(diào)和釋放的時(shí)代邏輯相悖,。專業(yè)的HR往往對(duì)企業(yè)的危害,，因?yàn)閷I(yè)，所以他懂很多概念,，容易贏得老板的信任,，而實(shí)際工作中他沒(méi)有站在業(yè)務(wù)場(chǎng)景中做事，反而比不專業(yè)的HR造成更大的危害。

相比之下,，有效的事情更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向,，不關(guān)注過(guò)程和手段，只關(guān)注目的,。例如,，在績(jī)效工具的選擇上，不應(yīng)糾結(jié)于KPI或OKR有沒(méi)有過(guò)時(shí),，哪個(gè)更好,，而應(yīng)關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果。同時(shí),，要根據(jù)目標(biāo)適時(shí)調(diào)整策略,，靈活應(yīng)對(duì)組織中出現(xiàn)的各種悖論。例如,，當(dāng)面對(duì)業(yè)績(jī)不佳的員工想要漲工資與公司規(guī)則情況,，或業(yè)務(wù)部門(mén)不愿配合人力資源部門(mén)進(jìn)行人才發(fā)展工作的矛盾時(shí),，需要采用權(quán)變的方式解決,，根據(jù)不同的事業(yè)部或業(yè)務(wù)場(chǎng)景制定不同的規(guī)則，避免生搬硬套,。有效的人力資源工作應(yīng)以賦能為主線,，不追求控制，因?yàn)樵趶?fù)雜多變的環(huán)境中,，控制往往難以實(shí)現(xiàn),。

專業(yè)的事和有效的事的區(qū)別

在人力資源管理的過(guò)程中，不同水平的人力資源工作者表現(xiàn)出不同的應(yīng)對(duì)方式,?！爸尾∮谖窗l(fā)”的人力資源工作者設(shè)計(jì)的規(guī)則雖然能維持企業(yè)的穩(wěn)定，但難以體現(xiàn)其工作價(jià)值,；“治病于初起”的工作者能夠在問(wèn)題剛出現(xiàn)時(shí)及時(shí)解決,，但專業(yè)性不易凸顯；“病發(fā)而無(wú)策”的工作者在面對(duì)人員流失,、業(yè)務(wù)部門(mén)不滿,、業(yè)績(jī)下滑等問(wèn)題時(shí)，往往束手無(wú)策,，在企業(yè)中,，這類的HR目前還不在少數(shù)；而“治病于癥發(fā)”的工作者則能夠在問(wèn)題出現(xiàn)明顯癥狀時(shí),，采取有效的措施解決問(wèn)題,，這種能力在當(dāng)前的人力資源管理中**為稀缺。人力資源工作者應(yīng)不斷反思自己屬于哪種類型，思考自己想要成為哪種類型,，以及企業(yè)期望自己成為哪種類型,，因?yàn)樗季S和認(rèn)知的轉(zhuǎn)變是提升人力資源管理水平的關(guān)鍵。

由于人力資源管理階段存在的局限性,，20世紀(jì)80年代,，美國(guó)學(xué)者戴瓦納在《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》中提出了戰(zhàn)略人力資源管理理論。這一理論成為三支柱,、工資總額管理,、戰(zhàn)略解碼等方法的底層邏輯。戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別在于目標(biāo)感和整體性,。目標(biāo)感強(qiáng)調(diào)人力資源管理工作應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向,，而非單純圍繞專業(yè)工作開(kāi)展；整體性則關(guān)注人力資源管理各模塊之間的耦合,，追求系統(tǒng)效率和總體價(jià)值觀,。

在實(shí)際應(yīng)用中，許多企業(yè)雖然引入了三支柱模式,，但在具體實(shí)施過(guò)程中,，各模塊之間仍存在割裂的情況。例如,，我們遇到的一家國(guó)有企業(yè)存在這樣的問(wèn)題：組織績(jī)效是五級(jí)分類法,，干部績(jī)效是三級(jí)分類，這樣的分類方法難以統(tǒng)一在一起,；我們也遇到過(guò)民營(yíng)企業(yè)的類似問(wèn)題,，一家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)績(jī)效在年度和季度的考核結(jié)果分類也不一致。這些問(wèn)題反映出企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理時(shí),，缺乏目標(biāo)感和整體性,，距離真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理還有一定的距離。

戰(zhàn)略人力資源管理中,，戰(zhàn)略解碼,、戰(zhàn)略績(jī)效運(yùn)營(yíng)等是典型的模型。我總結(jié)的華為的戰(zhàn)略績(jī)效經(jīng)營(yíng)體系是戰(zhàn)略人力資源管理的典型范例,。該體系包括BLM（業(yè)務(wù)模型）用于戰(zhàn)略規(guī)劃,、BEM（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型）用于戰(zhàn)略解碼、OTB（高績(jī)效組織建設(shè)）,，以及PBC管理者績(jī)效合約等,。在這個(gè)體系中，績(jī)效不再是孤立的存在,，而是從戰(zhàn)略端出發(fā),，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。

三支柱模式也是戰(zhàn)略人力資源管理的重要體現(xiàn)。其底層管理邏輯是以客戶為中心,，人力資源中心（COE）負(fù)責(zé)制定制度,、確定標(biāo)準(zhǔn)、提供專業(yè)服務(wù),；人力資源共享服務(wù)中心（SSC）負(fù)責(zé)交付服務(wù),，如招聘管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng),、薪酬管理系統(tǒng)等,；人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）則深入業(yè)務(wù)部門(mén)，了解業(yè)務(wù)需求,，提供針對(duì)性的人力資源支持,。

三支柱是典型的戰(zhàn)略人力資源管理模型

然而，以客戶為中心并非企業(yè)發(fā)展的狀態(tài),。企業(yè)終將從“匹配”客戶需求走向客戶需求,，匹配客戶的需求其實(shí)只能夠匹配客戶過(guò)去的需求，匹配客戶當(dāng)下的需求,，沒(méi)辦法滿足客戶未來(lái)的需求,。也許在跟客戶交流的時(shí)候，客戶挺滿意的,。但是明天客戶再想起來(lái)這事兒的時(shí)候,，發(fā)現(xiàn)好像不是那么一回事,。所以以客戶為中心一定不是狀態(tài),，經(jīng)營(yíng)人才比經(jīng)營(yíng)客戶更為重要。因此,，人力資源管理從戰(zhàn)略人力資源管理階段逐漸走向人力資本運(yùn)營(yíng)階段,。

人力資本運(yùn)營(yíng)的概念由20世紀(jì)60年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨提出。他認(rèn)為人力資本是蘊(yùn)含在人身上,，并能夠在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí),、技能和能力。到了20世紀(jì)90年代,，新人力資本理論進(jìn)一步指出,，人力資本比物質(zhì)、貨幣資本具有更大的增值潛力,，通過(guò)有效投資,，人力資本能夠持續(xù)增值，獲得高于其他生產(chǎn)要素的投資回報(bào)率,。這使得人力資源管理理念從“人是發(fā)展的工具”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭耸前l(fā)展的目的”“人力資源是***資源”,。

舉個(gè)例子，在北京，去年在談教育分流,，要打造產(chǎn)業(yè)工人,，在教育中就有了職高分流,，意思是未來(lái)有一半學(xué)生可能考不上高中,。而今年情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變，又開(kāi)始擴(kuò)招了,，背后實(shí)際上與近期的宇樹(shù)科技、Deepseek等公司的發(fā)展有關(guān),，會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)傳統(tǒng)的高等教育體制,，實(shí)際上還是培養(yǎng)了一批科技人才的，我們對(duì)整個(gè)教育的自信加強(qiáng)了,，就開(kāi)始加大的對(duì)人的投資,。所以整個(gè)社會(huì)也從戰(zhàn)略人力資源管理走向人力資本經(jīng)營(yíng)。

另一個(gè)人力資本的典型范圍是華為,，《華為基本法》強(qiáng)調(diào)人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，同時(shí)認(rèn)為對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,。這體現(xiàn)了華為在人力資本運(yùn)營(yíng)方面的理念,，既注重人才的價(jià)值創(chuàng)造，又強(qiáng)調(diào)人才管理能力的重要性,。

另外,，海爾的張瑞敏提出的“視人為人”“人是目的,，不是工具”“企業(yè)即人,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的是人的價(jià)值觀”以及“人單合一”理念，也是人力資本運(yùn)營(yíng)的典型范式,。盡管在早期，海爾的人單合一模式受到業(yè)界質(zhì)疑,，但隨著海爾集團(tuán)營(yíng)收的增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，其價(jià)值逐漸得到驗(yàn)證,。

在人力資本運(yùn)營(yíng)階段，需要實(shí)現(xiàn)人才認(rèn)知的升級(jí),，主要包括四個(gè)方面：

一是人才制勝未來(lái),，即充分認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵作用,，將人才工作置于首，做企業(yè),，人就是全部。

二是人力資本經(jīng)營(yíng),，以投資思維看待人才,，舍得對(duì)人才進(jìn)行投入，并且持續(xù)、長(zhǎng)期地投資,。人力資本的視角就要思考投入產(chǎn)出比,，而不能只盯著員工的工資,，人力成本和人力資本*一字之差,，實(shí)則相差甚遠(yuǎn),，將人力看成資本投資,，就好比在股市投資一樣，會(huì)是希望投資越多,，賺得越多越好,。

三是人才客戶化,，把人才當(dāng)作客戶,，以成就人才為目標(biāo)；

四是人才造“場(chǎng)”,，打造良好的人才生態(tài)環(huán)境,，吸引更多人才,。人才能夠吸引前列的人才，干事創(chuàng)業(yè)的人能夠吸引干事創(chuàng)業(yè)的人,，同樣,，躺平的人吸引躺平的人,，官本位的人吸引官本位的人,。管理者的下屬員工的樣子實(shí)際就是管理者內(nèi)心的投射。所以一定要人才造“場(chǎng)”。

為實(shí)現(xiàn)人力資本運(yùn)營(yíng),，需要關(guān)注人力資本增值,、經(jīng)營(yíng)、啟動(dòng),、賦能和效能等方面,。

實(shí)現(xiàn)人力資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)

人力資源管理除了上述四個(gè)階段外,，還存在三種觀念：普通模式、權(quán)變模式和構(gòu)型模式,。普通模式追求按照實(shí)踐,，模仿其他企業(yè)（如華為、阿里,、騰訊等）的人力資源管理方式,，直接套用其經(jīng)驗(yàn)；權(quán)變模式關(guān)注人力資源管理與企業(yè)之間的良性互動(dòng),，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境（如戰(zhàn)略,、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等）調(diào)整人力資源實(shí)踐,；構(gòu)型模式則注重人力資源各個(gè)模塊之間的系統(tǒng)一致性,，尋求“CP”，形成理想的人力資源配置,。這三種觀念都反對(duì)普適性和一刀切的管理模式,，強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為導(dǎo)向，運(yùn)用系統(tǒng)思維進(jìn)行人力資源管理,。研究表明,，這三種人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)績(jī)效并沒(méi)有***的影響差異，關(guān)鍵在于企業(yè)能否將其有效實(shí)施,。所以,，任何一種人力資源管理，把它干好都是有價(jià)值的,。

02

戰(zhàn)略人力資源管理的新六大模塊

在當(dāng)今時(shí)代,，人力資源管理正呈現(xiàn)出一些新的趨勢(shì),。其中，2025年的趨勢(shì)之一是HR逐步CEO化,。越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)HR的期望發(fā)生變化,，不是不重視人力資源管理，而是由于更加重視,，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的HR難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)追求,。因此，出現(xiàn)了兩種現(xiàn)象：一是企業(yè)老板親自管理人力資源工作,；二是HR一號(hào)位開(kāi)始走上企業(yè)一號(hào)位,。對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，若想成長(zhǎng)為CEO,，需要成為T(mén)型HR，要懂經(jīng)營(yíng),、善管理,、明人性、活人性,。首先要精通專業(yè)知識(shí)（這是T字的豎）,，專業(yè)性包括激勵(lì)機(jī)制、文化,、組織變革,、干部與人才管理等，也就是下文要講到的人力資源新六大模塊內(nèi)容,。T字的縱向做長(zhǎng)之后,，還要把上面的橫向左右延伸，但縱向的豎沒(méi)有做好,，兩邊的橫做得再好,，只能是個(gè)萬(wàn)金油、交際大師,，沒(méi)有意義,。

基于對(duì)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)的理解，我們提出人力資源新六大模塊的概念,。這六大模塊圍繞組織能力五星模型（戰(zhàn)略,、組織、人才,、文化,、機(jī)制）構(gòu)建，包括戰(zhàn)略績(jī)效經(jīng)營(yíng)體系,、基于增量的全員合伙激勵(lì)機(jī)制,、組織發(fā)展到組織效能鐵三角管理循環(huán)、人才供應(yīng)鏈協(xié)同與人才生態(tài)打造、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的干部與人才發(fā)展機(jī)制,、凝心聚力的價(jià)值觀塑造工程,。以下對(duì)這六大模塊進(jìn)行詳細(xì)闡述：

***個(gè)模塊是組織發(fā)展到組織效能鐵三角管理循環(huán)。在組織管理中,，傳統(tǒng)的關(guān)注點(diǎn)往往是部門(mén)設(shè)置和崗位職責(zé)梳理,，但真正的組織管理在于提升組織效能。組織效能的提升是組織發(fā)展的目標(biāo)追求,，其運(yùn)行載體包括分權(quán)和分責(zé)兩個(gè)關(guān)鍵維度,。很多單位把分則做得很細(xì)，但運(yùn)行載體中首先要關(guān)注的應(yīng)是分權(quán),，在分權(quán)方面,，涉及治理結(jié)構(gòu)和管控模式。治理結(jié)構(gòu)如企業(yè)的三會(huì)一層或四會(huì)一層,，是企業(yè)權(quán)力分配的重要體現(xiàn),。例如，2019年華為在消費(fèi)者BG成立董事會(huì),，這一舉措就是為了更好地應(yīng)對(duì)C端業(yè)務(wù)的快速變化,，將權(quán)限下放，屬于治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整,。管控模式則包括財(cái)務(wù)管控,、運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控等多種形式,，以及它們之間的組合,。分責(zé)則涵蓋組織架構(gòu)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和流程權(quán)責(zé)等內(nèi)容,。組織架構(gòu)反映企業(yè)的業(yè)務(wù)格局,，如華為在2020 - 2024年逐漸形成5 + 1的業(yè)務(wù)格局，其組織架構(gòu)也隨之不斷調(diào)整,。在組織能力提升方面,，還涉及組織診斷和組織變革，通過(guò)不斷地診斷和變革,，推動(dòng)組織持續(xù)發(fā)展,。組織效能的鐵三角由對(duì)標(biāo)與評(píng)價(jià)、改進(jìn),、提升三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成,，形成螺旋式上升的循環(huán)，不斷優(yōu)化組織效能,。

組織發(fā)展到組織效能鐵三角管理循環(huán)

第二個(gè)模塊是戰(zhàn)略績(jī)效經(jīng)營(yíng)體系,。該體系從戰(zhàn)略共識(shí),、戰(zhàn)略解碼、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)分析,、組織績(jī)效,、干部述職與干部績(jī)效、個(gè)人績(jī)效等多個(gè)環(huán)節(jié),，構(gòu)建起PDCA循環(huán),。其中，戰(zhàn)略共識(shí)會(huì),、戰(zhàn)略解碼會(huì),、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、干部述職會(huì)這四大會(huì)議是戰(zhàn)略績(jī)效經(jīng)營(yíng)體系的維度,。通過(guò)這些會(huì)議,，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效分解和落實(shí)到各個(gè)層面，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的有效銜接,。

四大會(huì)議體系

第三個(gè)模塊是人才供應(yīng)鏈協(xié)同與人才生態(tài)打造,。這一模塊突破了傳統(tǒng)招聘的局限，從人才標(biāo)準(zhǔn),、人才規(guī)劃、人才盤(pán)點(diǎn),、人才招聘,、內(nèi)部人才市場(chǎng)、雇主品牌建設(shè),、人才治理,、人才生態(tài)等多個(gè)維度構(gòu)建人才供應(yīng)鏈管理體系。有了明確的人才標(biāo)準(zhǔn)后,，企業(yè)可以進(jìn)行人才規(guī)劃和盤(pán)點(diǎn),，明確人才需求。人才需求的滿足既包括外部人才的招募和甄選,，也涉及內(nèi)部人才市場(chǎng)的開(kāi)發(fā),。同時(shí)，注重雇主品牌建設(shè),，提升企業(yè)在人才市場(chǎng)的吸引力,。在人才治理方面，不同的企業(yè)有不同的實(shí)踐方式,。例如,，國(guó)有企業(yè)中黨組織參與人才管理，華為在干部選拔時(shí)采用三權(quán)分立的方式,，還有些企業(yè)針對(duì)科技人才設(shè)立科技特區(qū)并下放人事權(quán)等,，這些都是人才治理的體現(xiàn),。人才生態(tài)則涵蓋了內(nèi)部人才和外部人才，不僅包括勞動(dòng)契約,，還涉及價(jià)值契約,，在時(shí)間和空間上具有泛在性。例如,，國(guó)有企業(yè)與地方進(jìn)行人才輪動(dòng),，民營(yíng)企業(yè)與高校合作共建實(shí)驗(yàn)室，以及企業(yè)員工在產(chǎn)業(yè)鏈上下游上班,，比如采購(gòu)人員在供應(yīng)商產(chǎn)線里工作,，以確保保供，賦能供應(yīng)商,，這些都屬于人才生態(tài)的范疇,。像美團(tuán)的外賣(mài)員、滴滴的司機(jī),，他們與企業(yè)的關(guān)系不同于傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系,，體現(xiàn)了人才生態(tài)的新形態(tài)。

人才供應(yīng)鏈協(xié)同與人才生態(tài)打造

第四個(gè)模塊是基于增量的全員合伙激勵(lì)機(jī)制,。在薪酬管理方面,，不再**局限于傳統(tǒng)的薪點(diǎn)表、市場(chǎng)薪酬對(duì)標(biāo)等內(nèi)容,，而是更加注重工資總額,、組織績(jī)效、中高管薪酬,、員工薪酬,、個(gè)人績(jī)效、發(fā)展通道等物質(zhì)激勵(lì)六要素,。同時(shí),，更多的關(guān)注如何建立基于增量的薪酬內(nèi)部分配機(jī)制。引入超額利潤(rùn)分享,、虛擬股權(quán)和虛擬股權(quán)飽和配股,、真實(shí)股權(quán)員工持股金激勵(lì)機(jī)制等，確保全員共創(chuàng),、全員合伙,、全員分享。在國(guó)有企業(yè)中,，雖然存在工資總額的封頂值限制,，如20%或24%，但其本質(zhì)也是功效掛鉤,，業(yè)績(jī)?cè)胶?，工資增長(zhǎng)的可能性越大,。這種激勵(lì)機(jī)制的變革，使薪酬分配不再**是簡(jiǎn)單的發(fā)錢(qián),，而是成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展和員工激勵(lì)的重要手段,。

基于增量的全員合理激勵(lì)機(jī)制

第五個(gè)模塊是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的干部與人才發(fā)展機(jī)制。培訓(xùn)的目的在于提高人員的能力,，使其具備打勝仗的能力,。訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的干部與人才發(fā)展機(jī)制包括人才標(biāo)準(zhǔn)、人才規(guī)劃,、人才盤(pán)點(diǎn),、后備隊(duì)伍建設(shè)、企業(yè)大學(xué),、學(xué)習(xí)地圖,、人才地圖、人才發(fā)現(xiàn),、人才培養(yǎng),、人才發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃等多個(gè)方面,。該機(jī)制強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)與實(shí)踐相結(jié)合,，通過(guò)一系列的專項(xiàng)計(jì)劃和培養(yǎng)方式，如晉升計(jì)劃,、后備計(jì)劃,、輪崗計(jì)劃、備崗計(jì)劃,、導(dǎo)師制、行動(dòng)學(xué)習(xí),、知識(shí)培訓(xùn)等,，提升人才的能力和素質(zhì)。需要注意的是,，這里的人才標(biāo)準(zhǔn),、人才規(guī)劃、人才盤(pán)點(diǎn)與招聘模塊存在耦合關(guān)系,，體現(xiàn)了人力資源管理各環(huán)節(jié)之間的緊密聯(lián)系,。

第六個(gè)模塊是凝心聚力的價(jià)值觀塑造工程。在當(dāng)今企業(yè)管理中,，文化與人力資源管理的結(jié)合越來(lái)越緊密,。例如，華為在價(jià)值觀傳承過(guò)程中,，人力資源管理發(fā)揮了重要作用,；許多外資企業(yè)也將文化管理納入人力資源部的工作范疇,。做文化**怕出現(xiàn)文化特質(zhì)與文化手冊(cè)、干部與員工,、說(shuō)與做“兩張皮”的現(xiàn)象,。過(guò)去，企業(yè)文化往往過(guò)于追求企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)思考,，屬于典型的科層制集權(quán)型文化模式,。而在當(dāng)下的平權(quán)時(shí)代，文化的作用應(yīng)是凝心聚力,，啟動(dòng)個(gè)體價(jià)值,。因此，文化要向下發(fā)展,，與人力資源管理深度融合,，在招聘甄選、選拔,、考評(píng),、激勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)強(qiáng)化文化的作用。文化不僅要存在于人們的心中和腦中,，更要體現(xiàn)在日常行為中,。文化本身也是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)手段，通過(guò)理念傳播,、落地機(jī)制建設(shè),、正式渠道宣傳推廣、干部示范標(biāo)化樹(shù)立,、榮譽(yù)體系構(gòu)建等方式,，塑造積極向上的企業(yè)文化。

這六大模塊各自包含一些內(nèi)部子模塊,，羅列如下,，大家可以進(jìn)一步探討、補(bǔ)充：

組織發(fā)展到組織效能鐵三角管理循環(huán)模塊包括組織效能和人效管理,、治理結(jié)構(gòu)完善,、管控模式確定、架構(gòu)&結(jié)構(gòu)&崗位&職責(zé)梳理和細(xì)化,、流程梳理和優(yōu)化,、組織能力管理、組織診斷,、組織變革管理等,。

戰(zhàn)略績(jī)效經(jīng)營(yíng)體系模塊涵蓋戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)和共識(shí)會(huì)、戰(zhàn)略解碼、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)分析管理體系,、組織績(jī)效,、干部述職和干部績(jī)效、個(gè)人績(jī)效,、績(jī)效溝通與輔導(dǎo),、績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力工程等。

人才供應(yīng)鏈協(xié)同與人才生態(tài)打造模塊包含素質(zhì)模型和任職資格標(biāo)準(zhǔn),、人才隊(duì)伍規(guī)劃,、人才隊(duì)伍盤(pán)點(diǎn)、人才地圖,、招聘體系,、內(nèi)部人才市場(chǎng)、雇主品牌建設(shè),、人才治理,、人才汰換、人才生態(tài)運(yùn)營(yíng)等,。

基于增量的全員合伙激勵(lì)機(jī)制薪酬管理體系模塊包括薪酬質(zhì)詢,、工資總額、超額利潤(rùn)分享,、崗位分紅,、項(xiàng)目分紅、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,、虛擬股權(quán)激勵(lì),、期權(quán)和股權(quán)激勵(lì)合伙人計(jì)劃、非物質(zhì)激勵(lì)等,。

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的干部人才發(fā)展體系模塊包括人才檔案,、素質(zhì)模型與勝任力標(biāo)準(zhǔn)、干部人才盤(pán)點(diǎn),、干部人才規(guī)劃,、干部競(jìng)聘、后備隊(duì)伍建設(shè),、企業(yè)大學(xué)、學(xué)習(xí)地圖,、人才地圖,、干部人才發(fā)現(xiàn)、干部人才培養(yǎng),、干部人才發(fā)展,、職業(yè)生涯規(guī)劃、干部監(jiān)察,、干部退出等,。

凝心聚力的價(jià)值觀塑造工程包括文化理念,，文化落地規(guī)劃、文化建設(shè)活動(dòng),、奮斗者工程,、榮譽(yù)體系評(píng)選、案例集,、價(jià)值觀評(píng)價(jià),、文化審計(jì)等。