2,、配送戰(zhàn)略問題在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵,。采用直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略,？需要多少個轉(zhuǎn)運點,？哪種戰(zhàn)略更適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢？所謂直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由**倉庫供應(yīng)貨物,，**倉庫充當供應(yīng)過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運站,，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在**倉庫中保留有庫存,。直接運輸戰(zhàn)略,，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應(yīng)商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略,。物流不但會對宏觀的經(jīng)濟效益發(fā)生影響,，而且還會對社會其他方面發(fā)生影響,。惠山區(qū)標準供應(yīng)鏈管理服務(wù)銷售價格

企業(yè)核心競爭力具有以下特點：***點是仿不了,，就是別的企業(yè)模仿不了,，它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化,。第二點是買不來,，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到,。所有在市場上能得到的資源都不會成企業(yè)的核心競爭力,。第三點是拆不開，拆不開強調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補性,，有了這個互補性,，分開就不值錢，合起來才值錢,。第四點是帶不走,。強調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個人,，好比你拿到了MBA學位,，這時候你的身價就高了，你可以帶走,?；萆絽^(qū)提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)供應(yīng)商物流系統(tǒng)是社會經(jīng)濟系統(tǒng)的一個部分，其目標便是獲得宏觀和微觀兩個效益,。

供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生遠遠落后于具體的技術(shù)與方法,。供應(yīng)鏈管理**早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。常見的供應(yīng)鏈管理方法：快速反應(yīng)快速反應(yīng)Quick response, QR 是指物流企業(yè)面對多品種,、小批量的買方市場,，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準備了各種“要素”,，在用戶提出要求時,，能以**快速度抽取“要素”，及時“組裝”,，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品,。QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。有效客戶反應(yīng)有效客戶反應(yīng)efficient consumer response, ECR 是有效客戶反應(yīng)簡稱,。它是1992年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略,。也是一個由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈成員組成的,，各方相互協(xié)調(diào)和合作,，更好,、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。有效客戶反應(yīng)是以滿足顧客要求和比較大限度降低物流過程費用為原則,，能及時做出準確反應(yīng),，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程比較好化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈管理在20世紀70年代晚期,，Keith Oliver通過和Skf,、Heineken、Hoechst,、Cadbury-Schweppes,、Philips等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的觀點。于1985年由Michael E. Porter提出,，有多種不同的定義,。Keith Oliver曾經(jīng)認為這個詞會很快消失，但“SCM”不僅沒有消失,，還很快地進入了公眾領(lǐng)域,，這個概念對管理者的采購、物流,、操作,、銷售和市場活動意義匪淺?！段锪餍g(shù)語》國家標準（GB/T18354-2001)對供應(yīng)鏈管理的定義：利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)***規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流,、物流、信息流,、資金流等,，并進行計劃、組織,、協(xié)調(diào)與控制等,。根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò),；傾聽市場的需求信息,設(shè)計更貼近客戶的產(chǎn)品,；

2.協(xié)同性和同步性原則供應(yīng)鏈服務(wù)管理需要遵循協(xié)同性和同步性原則，強調(diào)參與者相互間應(yīng)發(fā)揚密切合作精神,，共享利益,、共擔風險，力求使供應(yīng)鏈中界面展示為無縫,、無摩擦和透明,，從而使參與者各自的戰(zhàn)略,、策略,、實際運作等實現(xiàn)同步運行和協(xié)同發(fā)展，力求避免或消除系統(tǒng)產(chǎn)生瓶頸問題或難題,。3.戰(zhàn)略高度和客戶服務(wù)原則供應(yīng)鏈服務(wù)管理要求必須站在戰(zhàn)略高度，對供應(yīng)鏈服務(wù)過程中**能力和質(zhì)量資源有效配置和科學集成,。供應(yīng)鏈服務(wù)管理必須堅持以客戶服務(wù)為中心，持續(xù)促進和提高供應(yīng)鏈服務(wù)整體競爭力,，力求使供應(yīng)鏈成為客戶獲取比較大價值的源泉。物流過程作為“第三利潤源”而言,，這一利潤的挖掘主要是依靠節(jié)約,?；萆絽^(qū)提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)供應(yīng)商

是一種集成的管理思想和方法,，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到**終用戶的物流的計劃和控制等職能?；萆絽^(qū)標準供應(yīng)鏈管理服務(wù)銷售價格

過去,，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里,，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里,?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大,。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去,，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒,。沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡碗s，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”,，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說,，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇,，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈,。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進的信息技術(shù)來保障的,，這就是它的一整套先進的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一,、集中,、實時監(jiān)挖的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準的“客戶服務(wù)”將無從談起,?；萆絽^(qū)標準供應(yīng)鏈管理服務(wù)銷售價格

無錫遠洋供應(yīng)鏈管理有限公司匯集了大量的優(yōu)秀人才，集企業(yè)奇思,，創(chuàng)經(jīng)濟奇跡,，一群有夢想有朝氣的團隊不斷在前進的道路上開創(chuàng)新天地，繪畫新藍圖,，在江蘇省等地區(qū)的交通運輸中始終保持良好的信譽,，信奉著“爭取每一個客戶不容易，失去每一個用戶很簡單”的理念,，市場是企業(yè)的方向,，質(zhì)量是企業(yè)的生命，在公司有效方針的領(lǐng)導下,，全體上下,，團結(jié)一致，共同進退,，**協(xié)力把各方面工作做得更好,，努力開創(chuàng)工作的新局面，公司的新高度,，未來遠洋供應(yīng)和您一起奔向更美好的未來，即使現(xiàn)在有一點小小的成績,，也不足以驕傲，過去的種種都已成為昨日我們只有總結(jié)經(jīng)驗，才能繼續(xù)上路,，讓我們一起點燃新的希望，放飛新的夢想,！