贏時(shí)空總承包工程項(xiàng)目管理平臺(tái),，項(xiàng)目成本提供預(yù)測(cè)和預(yù)警功能,，可實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工所需要花費(fèi)的總成本，對(duì)超出預(yù)算的合同,，進(jìn)行即時(shí)預(yù)警,。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展，支持保存多個(gè)成本測(cè)算版本,，便于記錄變化情況,，以及進(jìn)行不同階段預(yù)測(cè)成本對(duì)比。在項(xiàng)目作業(yè)過(guò)程中,，成本明細(xì)可由每個(gè)參與的執(zhí)行人員輸入自己負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù),，管理人員審批，平臺(tái)實(shí)時(shí)匯總,，自動(dòng)生成各類成本控制所需的報(bào)表,，比如項(xiàng)目費(fèi)用控制狀態(tài)表、成本預(yù)測(cè)表,、材料統(tǒng)計(jì)及差異分析報(bào)表等,。對(duì)工程各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)合理的控制和管理，及時(shí)采取措施降低成本支出,，保證工程項(xiàng)目在預(yù)算范圍內(nèi)完成,。廊坊工程總承包管理平臺(tái)提不虧損

工程總承包從業(yè)者有4大困惑：一是整合管理與策劃方面，不清楚EPC項(xiàng)目總承包的基本流程和方法,，無(wú)法勝任EPC項(xiàng)目籌劃,、調(diào)度及管理工作；二是項(xiàng)目管理基礎(chǔ)理論方面,，缺乏EPC項(xiàng)目管理相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí),，不熟悉行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求,，不熟悉工程項(xiàng)目管理質(zhì)量要求和常見的工程方案,；三是合同與風(fēng)險(xiǎn)防控方面，不了解合同法律基本概念,，無(wú)法預(yù)防,、把控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；四是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的信心方面,，無(wú)法達(dá)成質(zhì)量,、進(jìn)度、成本目標(biāo),，缺乏在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上,，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算利潤(rùn)的信心承德如何工程總承包管理平臺(tái)成本管理是工程總承包項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié)，直接影響到項(xiàng)目的投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)效益,。

項(xiàng)目投標(biāo)階段工作流程：企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門和技術(shù)支持部門在跟蹤,、收集潛在投標(biāo)項(xiàng)目資料后，進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)準(zhǔn)備,。工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)階段的主要工作包括:投標(biāo)報(bào)名,、購(gòu)買招標(biāo)及詢價(jià)文件、標(biāo)前評(píng)審,、編制項(xiàng)目投標(biāo)文件,、遞交投標(biāo)文件、繳納投標(biāo)保證金,、繳納招標(biāo)服務(wù)費(fèi)(若有),、接收中標(biāo)通知書等(圖1)。在標(biāo)前評(píng)審會(huì)中綜合項(xiàng)目投標(biāo)資質(zhì)要求,、規(guī)模,、工期、技術(shù)可行性,、商務(wù)條件,、合同價(jià)格形式、付款條件,、評(píng)分辦法等因素,，確定是否參與投標(biāo)。

工程成本的動(dòng)態(tài)全過(guò)程控制,，也就是在工程項(xiàng)目的各個(gè)階段,，包含項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段,、施工階段,，都進(jìn)行成本的考量分析，實(shí)時(shí)反映項(xiàng)目的預(yù)測(cè)完工成本,。這其中,，設(shè)計(jì)階段是對(duì)項(xiàng)目整體的成本定下框架，成本控制的目標(biāo)是在設(shè)計(jì)階段尋找對(duì)應(yīng)的成本優(yōu)化方案。而采購(gòu)和施工階段為實(shí)施過(guò)程,，目標(biāo)是在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi),，對(duì)成本進(jìn)行定量控制。設(shè)計(jì)階段中,，設(shè)計(jì)的優(yōu)化或變更設(shè)計(jì)的可能性對(duì)成本起到十分關(guān)鍵的作用,。設(shè)計(jì)的優(yōu)化，不只是圖紙中存在的設(shè)計(jì)問(wèn)題,，更多包含,，在能夠達(dá)到業(yè)主項(xiàng)目的功能要求前提下，是否能夠通過(guò)方案的改進(jìn),、材料選擇的優(yōu)化等方式,，從而加快工程的進(jìn)度，降低資源的損耗,，達(dá)到更好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益,。當(dāng)然，這對(duì)業(yè)主,、設(shè)計(jì)院,、管理公司、承包方,，都提出了更高的要求,。 贏時(shí)空總包項(xiàng)目管理平臺(tái)，用科學(xué),、專業(yè)的成本控制模型,，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、精確的全過(guò)程成本管控,。平臺(tái)依照按包做預(yù)算,、按包做采購(gòu)、按包管控成本的管理體系,，精確控制每個(gè)包的成本,，保證每個(gè)包利潤(rùn)空間，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的目標(biāo)利潤(rùn),。成本管理是工程總承包管理的另一個(gè)重要方面,。

對(duì)業(yè)主而言，與傳統(tǒng)設(shè)計(jì),、施工分別招標(biāo)的模式相比,，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)主要有： 合同關(guān)系簡(jiǎn)單清晰。EPC 工程總承包模式將過(guò)去分別簽署的設(shè)計(jì),、施工,、采購(gòu)等多個(gè)合同簡(jiǎn)化為EPC工程總承包合同，合同主體簡(jiǎn)化，合同關(guān)系簡(jiǎn)單清晰,，業(yè)主的建設(shè)過(guò)程管理責(zé)任,、審計(jì)的工作量和風(fēng)險(xiǎn)源數(shù)量大幅度降低，有助于業(yè)主方管理的主動(dòng),。 溝通渠道更為直接,。EPC 工程總承包模式是集設(shè)計(jì),、采購(gòu),、施工為一體的承包方式。通過(guò)這種將專業(yè)化程度高,、彼此熟悉的各分工單位匯集在一起的總承包模式,，有助于減小溝通環(huán)節(jié)，提高項(xiàng)目工作效率和建設(shè)速度,，科學(xué)合理分配項(xiàng)目工期,，實(shí)現(xiàn)工程優(yōu)化。同時(shí),，由于EPC 工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)時(shí),，需要投標(biāo)單位在編制投標(biāo)文件時(shí)需要完成一定深度的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，投標(biāo)單位的投標(biāo)成本大幅增加,，所以從一定程度上減少了肆意報(bào)名,、無(wú)誠(chéng)意的投標(biāo)行為，一定程度上提高了投標(biāo)的針對(duì)性和有效性,。 適宜采用工程總承包模式的項(xiàng)目：建設(shè)內(nèi)容明確,、技術(shù)方案成熟的項(xiàng)目，適宜采用工程總承包方式,。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）材料管理是工程總承包管理的重要部分,。四川高質(zhì)量工程總承包管理平臺(tái)

工程總承包項(xiàng)目的過(guò)程管理是保證項(xiàng)目成功的重要因素之一。廊坊工程總承包管理平臺(tái)提不虧損

成本控制重視對(duì)涉及部門的管理：雖然很多總承包商具備一定的設(shè)計(jì)資質(zhì),，但是也有很大一部分承包商是不具備的,，這些不具備設(shè)計(jì)資質(zhì)的承包商通過(guò)別的途徑與方法選擇設(shè)計(jì)單位或設(shè)計(jì)公司。有設(shè)計(jì)資質(zhì)只能作為承包商選擇該單位或公司的基礎(chǔ)條件,，其還應(yīng)該重視設(shè)計(jì)公司或單位的綜合水平,，這樣也能夠充分保證設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量，如有問(wèn)題也能夠及時(shí)有效地得到解決,，這樣避免大量返工或別的問(wèn)題,，能夠一定程度上降低項(xiàng)目支出的成本。當(dāng)然,，很多設(shè)計(jì)單位與總承包商之間還會(huì)存在交流溝通等方面的問(wèn)題,，鑒于此，為了控制設(shè)計(jì)成本，承包商一方面在與設(shè)計(jì)單位或公司簽訂合同時(shí)要做到嚴(yán)謹(jǐn),，通過(guò)合同來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)其約束,。另一方面，總承包商可以尋找監(jiān)理公司對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行監(jiān)管,。 廊坊工程總承包管理平臺(tái)提不虧損

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