總結(jié)全球供應(yīng)鏈的古典研究工作，是以多廠企業(yè)為研究對象,，重點研究企業(yè)決策模式,，特別重視總部和分部之間的聯(lián)系,。由于問題涉及跨國公司內(nèi)部，相關(guān)研究工作多受到跨國公司的資助?，F(xiàn)代研究的背景和主要問題1970～1990年,，發(fā)達(dá)國家集團(tuán)內(nèi)部就跨國貿(mào)易問題矛盾加深。受石油危機(jī)影響,，美國**再規(guī)劃現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)布局,。在**需求引導(dǎo)下，企業(yè)地理研究的重要力量華盛頓學(xué)派集體轉(zhuǎn)向區(qū)位理論研究,。而跨國公司的需求是,，如何在有***的國際環(huán)境中實現(xiàn)生產(chǎn)要素配置，以實現(xiàn)自身利益比較大化,。至此,，全球供應(yīng)鏈的研究和企業(yè)地理的研究出現(xiàn)分化，開始探索自身的研究范式,。1950～1970年是資本主義戰(zhàn)后的黃金發(fā)展時期,。南京綜合跨境供應(yīng)鏈服務(wù)五星服務(wù)

對于全球供應(yīng)鏈的決策變量，這一時期的學(xué)者選擇以工廠選址為主,。部分原因是受到美國**需求影響,，部分原因是跨國公司有調(diào)整全球產(chǎn)能布局的需求。受此需求影響,，產(chǎn)能和運輸量也成為決策中的主要因素,。學(xué)者將產(chǎn)能與運輸能力平衡作為重點決策變量。為配合這一決策變量的優(yōu)化調(diào)整,，形成的模型中還伴隨有對供應(yīng)商的重新選擇(Hodder and Dincer,，1986)。對于業(yè)績指標(biāo),，學(xué)者們比較認(rèn)同的有3類目標(biāo)函數(shù),。***類為稅后期望收益比較大化(Hodder andDincer，1986),。第二類為運作成本**小化(Haug,，1992)。由于利益相關(guān)者理論的引進(jìn),，出現(xiàn)了第三類目標(biāo)函數(shù),，要求多方收益比較大化 (Hadjinicola andKumar，2002),。宜興方便跨境供應(yīng)鏈服務(wù)服務(wù)熱線對應(yīng)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)參數(shù),，多數(shù)學(xué)者支持2層結(jié)構(gòu)。

Alameda公司的總裁約翰·烏爾班(John Urban)說,，管理順暢的全球化供應(yīng)鏈不應(yīng)該借助任何的高成本運輸方式,。Alameda公司所提供的軟件可以幫助企業(yè)跟蹤供應(yīng)鏈體系中的成本和產(chǎn)品,。烏爾班說，提高可視性才是真正的答案,，企業(yè)如果能早一些收到有關(guān)供應(yīng)鏈意外情況的信息,，他們就可以對供應(yīng)計劃做出及時的調(diào)整，而沒有必要增加不可接受的成本,?？梢暬墓?yīng)鏈平臺剛跨出本國國門第一步的企業(yè)會很快發(fā)現(xiàn)，他們的那些潛在的合作伙伴使用的都是各不相同的系統(tǒng),。對于像Management Dynamics公司這樣的軟件提供商來說,，這就意味著他們所提供的技術(shù)需要能夠在不同的系統(tǒng)中實現(xiàn)完全的可視性。此外,，一個有效運作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可以使新的合作伙伴在加入該網(wǎng)絡(luò)時遇到的困難比較低,。

恩思陸進(jìn)一步表示，國際供應(yīng)鏈資金預(yù)算方面的限制才剛剛開始顯現(xiàn),。資金預(yù)算的偏頗并不是打造國際供應(yīng)鏈的***障礙,。比如過去IBM公司的體制結(jié)構(gòu)就使其很難對自己的全球運營進(jìn)行集中控制?？鍫柗Q:“十年前,，我們有三十條不同的供應(yīng)鏈，也就有三十位首席采購官,?！奔词拐页鲆粋€提高效率的方案都很難，更別說什么一致性了,。為了對公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行一次大的**,，IBM的高級副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負(fù)責(zé)設(shè)計企業(yè)成為一個全球化的實體所需邁出的“下一步”,。于是,，卡洛爾就圍繞著兩個軸心對公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行了改造，一個軸心是職能,，另外一個是品牌認(rèn)知,。因而只有少數(shù)學(xué)者的研究得到跨國公司的支持。

它介入到社會活動領(lǐng)域,，為社會團(tuán)體和政黨服務(wù),，為**改善**和環(huán)保記錄提供思路和方案。這是當(dāng)代研究的泛化和深入的具體表現(xiàn),。全球供應(yīng)鏈涉及到運輸和倉儲等主要物流環(huán)節(jié)和基本業(yè)務(wù)的全球化,，采購、外包,、供應(yīng)鏈流程的全球化,。全球化的影響,，從主要發(fā)達(dá)國家，到南美,、非洲,、中東、亞洲等新興物流市場,，還涉及全球供應(yīng)鏈安全的挑戰(zhàn),、全球供應(yīng)鏈的速度、敏捷性與成本效益優(yōu)化等領(lǐng)域,。自2005年以來,，全球化在物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的影響日趨明顯。全球供應(yīng)鏈涉及到運輸和倉儲等主要物流環(huán)節(jié)和基本業(yè)務(wù)的全球化,，采購,、外包、供應(yīng)鏈流程的全球化,。全球化的影響,，從主要發(fā)達(dá)國家，到南美,、非洲,、中東、亞洲等新興物流市場,，還涉及全球供應(yīng)鏈安全的挑戰(zhàn),、全球供應(yīng)鏈的速度、敏捷性與成本效益優(yōu)化等領(lǐng)域,。供應(yīng)鏈全球化影響已經(jīng)深入到企業(yè)商業(yè)活動的方方面面,。為解決這一問題，社會責(zé)任理論,、利益相關(guān)者理論被引入到全球供應(yīng)鏈管理理論體系當(dāng)中,。宜興方便跨境供應(yīng)鏈服務(wù)服務(wù)熱線

隨后的20年中，學(xué)者們就該問題進(jìn)行爭論,。部分學(xué)者支持集中決策(Hishleifer,，1956)。南京綜合跨境供應(yīng)鏈服務(wù)五星服務(wù)

按照職能軸心的方法,，卡洛爾首先找出了IBM公司在一個端對端的供應(yīng)鏈內(nèi)部所存在的各種不同的“支柱力量”因素,。這些離散的因素包括客戶滿意度、全球采購,、全球物流,、全球內(nèi)部制造、全球工程,、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,、信息技術(shù),、以及所有硬件制造部門的供應(yīng)需求和存貨管理。每項職能都有一位副總裁負(fù)責(zé)監(jiān)管,，物流業(yè)務(wù)則歸首席采購官負(fù)責(zé),。同時，卡洛爾還創(chuàng)造了三個“品牌支持中心”,，由一位副總裁對應(yīng)負(fù)責(zé)IBM公司Z系列,、I系列和P系列**服務(wù)器的供應(yīng)鏈;另外一個負(fù)責(zé)X系統(tǒng)和存儲產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，還有一個副總裁負(fù)責(zé)零售店,、打印機(jī)系列和軟件產(chǎn)品的支持活動,。這些部門**報告自己的盈虧，集中行使各種不同的職能,，以確保公司能夠滿足全球客戶的需求,。南京綜合跨境供應(yīng)鏈服務(wù)五星服務(wù)

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