同樣道理,，在供應(yīng)鏈“企業(yè)A—企業(yè)B—企業(yè)C”中,，企業(yè)A是企業(yè)B的原材料供應(yīng)商,，企業(yè)C是企業(yè)B的產(chǎn)品銷售商,。如果企業(yè)B忽視了供應(yīng)鏈中各要素的相互依存關(guān)系，而過分注重自身的內(nèi)部發(fā)展,，生產(chǎn)產(chǎn)品的能力不斷提高,，但如果企業(yè)A不能及時向他提供生產(chǎn)原材料，或者企業(yè)C的銷售能力跟不上企業(yè)B產(chǎn)品生產(chǎn)能力的發(fā)展,，那么我們可以得出這樣的結(jié)論：企業(yè)B生產(chǎn)力的發(fā)展不適應(yīng)這條供應(yīng)鏈的整體效率,。注：“價值鏈”，它與供應(yīng)鏈?zhǔn)峭粋€觀念,。還有提到的所謂全球運籌管理,，實際上也跟供應(yīng)鏈?zhǔn)窍嗤ǖ?，所講的范疇都是一樣。對應(yīng)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)參數(shù),，多數(shù)學(xué)者支持2層結(jié)構(gòu),。錫山區(qū)如何跨境供應(yīng)鏈服務(wù)怎么樣

運營超復(fù)雜的供應(yīng)鏈所增加的成本，尤其是物流相關(guān)成本,，抵銷了企業(yè)本來期望節(jié)省的支出,。恩斯陸說:“從中國采購，預(yù)算超支的比較大一類成本就是運輸費用,?！?不完整的系統(tǒng)和流程有時也會抽走相當(dāng)多的利潤,。因此,，企業(yè)要注意處理好供應(yīng)鏈的整體成本問題。企業(yè)在進行成本核算時不應(yīng)該只看到低廉的制造費用,，還要考慮運輸費用,、出入境問題，以及為了應(yīng)對供應(yīng)方面的突發(fā)事件而不得不準(zhǔn)備更高的庫存,。此外,，企業(yè)有時候還不得不使用一些諸如空運等費用高昂的運輸方式，來彌補供應(yīng)方面的缺陷,。徐州本地跨境供應(yīng)鏈服務(wù)便捷對于多國公司(multi-national company,。

Morgan公司的營銷和傳訊主管吉姆·奧特利(Jim Autrey)說:“我們發(fā)現(xiàn)，獲取數(shù)據(jù)是幫助企業(yè)進行全球化競爭的**重要的事情,。我們所創(chuàng)造的系統(tǒng)實際上就是一個集中了所有相關(guān)信息的平臺,。”外包的缺點不采取以上措施就可能會削弱將制造業(yè)務(wù)和客戶支持移植海外所帶來的優(yōu)勢,。Aberdeen公司**近的研究就發(fā)現(xiàn)了一些這樣的負(fù)面效應(yīng),。通過將工廠遷到中國等低成本國家，企業(yè)在降低了生產(chǎn)成本的同時,，也發(fā)現(xiàn)自己的交貨間隔時間變得不確定,，從而干擾了他們對客戶需求做出及時反應(yīng)的能力。

跨國模式下的供應(yīng)鏈通常都會設(shè)有本地化的設(shè)計,、研究和制造部門來支持主要的客戶或地區(qū),。但是在新的IBM公司卻沒有“本地化生產(chǎn)”。比如說,，一家位于愛爾蘭都柏林地區(qū)的工廠可能會為全球的客戶生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品,。同樣，IBM公司在世界各地可能都會有客戶服務(wù)中心,，但是這些服務(wù)中心的觸覺卻不局限于當(dāng)?shù)鼗蚰骋粋€品牌,。哪一個服務(wù)中心支持哪一個特定的客戶是由語言,、時區(qū)和其他一些因素決定的。自己的家事處理好之后,，IBM公司正在尋求幫助別的公司擁有類似的全球化體系,。對其他企業(yè)來說，這個過程中比較大的障礙是——“害怕邁出第一步,?！笨鍫栒f，那些不愿做出改變的企業(yè)會各有各的理由,。但是除非他們生產(chǎn)的是一些相互沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品,。比如那些通過多次收購而成長起來的企業(yè)，企業(yè)對自己的供應(yīng)鏈管理采取全球化的方式通常都是必要的,，企業(yè)本身則需要進行一次徹底的體制**,。1970～1990年，發(fā)達(dá)國家集團內(nèi)部就跨國貿(mào)易問題矛盾加深,。

**的全球化物流服務(wù)供應(yīng)商,，已經(jīng)從提供全球物流服務(wù)，向提供全球供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)化,。**具備資產(chǎn)和物流服務(wù)能力已經(jīng)不能滿足跨國企業(yè)的要求,。物流企業(yè)要具備供應(yīng)鏈管理技術(shù)，從提供物流能力,，轉(zhuǎn)化到提供知識管理服務(wù)的層面,，其中涉及到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計,、供應(yīng)鏈流程再造和優(yōu)化,，為生產(chǎn)企業(yè)提供完整的供應(yīng)鏈管理服務(wù)。銳得和戴姆勒克萊斯勒的全球供應(yīng)鏈合作,，提供了典型的案例,。供應(yīng)鏈全球化的趨勢表明，物流企業(yè)的能力,，必須從提供以資產(chǎn)為基礎(chǔ)的物流服務(wù),，向提供以管理能力為**的完整的供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)型，才能在競爭中處于優(yōu)勢地位,。這一難題又因為信息技術(shù)的應(yīng)用和物流科技的發(fā)展,，發(fā)展中國家利益集團的不斷加入而變得更為復(fù)雜。錫山區(qū)如何跨境供應(yīng)鏈服務(wù)怎么樣

關(guān)稅,、匯率,、消費稅是模型中不可缺少的三個重要因素。錫山區(qū)如何跨境供應(yīng)鏈服務(wù)怎么樣

恩思陸進一步表示,，國際供應(yīng)鏈資金預(yù)算方面的限制才剛剛開始顯現(xiàn),。資金預(yù)算的偏頗并不是打造國際供應(yīng)鏈的***障礙,。比如過去IBM公司的體制結(jié)構(gòu)就使其很難對自己的全球運營進行集中控制?？鍫柗Q:“十年前,，我們有三十條不同的供應(yīng)鏈，也就有三十位首席采購官,?！奔词拐页鲆粋€提高效率的方案都很難，更別說什么一致性了,。為了對公司的供應(yīng)鏈進行一次大的**,，IBM的高級副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負(fù)責(zé)設(shè)計企業(yè)成為一個全球化的實體所需邁出的“下一步”。于是,，卡洛爾就圍繞著兩個軸心對公司的供應(yīng)鏈進行了改造,，一個軸心是職能，另外一個是品牌認(rèn)知,。錫山區(qū)如何跨境供應(yīng)鏈服務(wù)怎么樣

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