對業(yè)主而言,，與傳統(tǒng)設計,、施工分別招標的模式相比，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢主要有： 合同關系簡單清晰,。EPC 工程總承包模式將過去分別簽署的設計,、施工、采購等多個合同簡化為EPC工程總承包合同,，合同主體簡化,，合同關系簡單清晰，業(yè)主的建設過程管理責任,、審計的工作量和風險源數(shù)量大幅度降低,，有助于業(yè)主方管理的主動。 溝通渠道更為直接,。EPC 工程總承包模式是集設計,、采購、施工為一體的承包方式,。通過這種將專業(yè)化程度高,、彼此熟悉的各分工單位匯集在一起的總承包模式，有助于減小溝通環(huán)節(jié),，提高項目工作效率和建設速度,，科學合理分配項目工期，實現(xiàn)工程優(yōu)化,。同時,，由于EPC 工程總承包項目投標時，需要投標單位在編制投標文件時需要完成一定深度的圖紙設計,，投標單位的投標成本大幅增加,，所以從一定程度上減少了肆意報名、無誠意的投標行為,，一定程度上提高了投標的針對性和有效性,。 適宜采用工程總承包模式的項目：建設內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項目,，適宜采用工程總承包方式,。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）工程總承包管理是一個綜合性的工作。無錫移動時代的工程總承包管理平臺提不虧損
工程總承包項目采購(分包)合同內(nèi)容一般包括:土建,、安裝,、設備采購,、其他服務等。采購(分包)工作包括:提出采購(分包)需求(采購分包需求包括質(zhì)量標準,、技術(shù)參數(shù),、進度計劃、需求數(shù)量等),，編制采購(分包)招標文件及技術(shù)標準,，開展采購(分包)招標工作，組織簽訂采購(分包)合同,，進行采購(分包)合同交底,，執(zhí)行采購(分包)合同，采購(分包)總結(jié)及評價等,。 項目收尾完成后,，EPC項目經(jīng)理負責組織項目部成員就項目實施經(jīng)驗進行總結(jié)，形成項目總結(jié)報告,?？偨Y(jié)報告應包含:項目進度、質(zhì)量,、HSE,、合同及費用、檔案(信息)等方面的執(zhí)行情況及經(jīng)驗和教訓,，以及對項目分包方,、供應商履約情況的評價。項目總結(jié)報告是工程總承包企業(yè)獲取知識和累積經(jīng)驗的重要途徑,。山西哪些工程總承包管理平臺降低成本工程總承包項目的材料管理是保證項目成功的重要因素之一,。
工程總承包全過程管理要點：工程總承包全過程管理要求管理者結(jié)合《質(zhì)量管理體系要求》和《建設項目工程總承包管理規(guī)范》兩個國家標準，從組織行為對工程總承包項目實施全過程,、全要素的管理和控制,。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃,、實施,、控制和收尾等，項目管理內(nèi)容包括項目進度,、質(zhì)量,、安全和環(huán)境、費用,、資源,、溝通和信息、合同,、風險,、收尾等,。項目實施過程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制,、質(zhì)量控制、風險控制,、費用控制和進度控制等內(nèi)容,。
工程成本的動態(tài)全過程控制，也就是在工程項目的各個階段,，包含項目的設計階段,、采購階段、施工階段,，都進行成本的考量分析,，實時反映項目的預測完工成本。這其中,，設計階段是對項目整體的成本定下框架,，成本控制的目標是在設計階段尋找對應的成本優(yōu)化方案。而采購和施工階段為實施過程,，目標是在批準的預算范圍內(nèi),，對成本進行定量控制。設計階段中,，設計的優(yōu)化或變更設計的可能性對成本起到十分關鍵的作用,。設計的優(yōu)化，不只是圖紙中存在的設計問題,，更多包含,，在能夠達到業(yè)主項目的功能要求前提下，是否能夠通過方案的改進,、材料選擇的優(yōu)化等方式,，從而加快工程的進度，降低資源的損耗,，達到更好的經(jīng)濟和社會效益,。當然，這對業(yè)主,、設計院,、管理公司、承包方,，都提出了更高的要求,。 贏時空總包項目管理平臺，用科學,、專業(yè)的成本控制模型,，在項目實施過程中實現(xiàn)實時,、精確的全過程成本管控。平臺依照按包做預算,、按包做采購,、按包管控成本的管理體系，精確控制每個包的成本,，保證每個包利潤空間,，實現(xiàn)項目整體的目標利潤。工程總承包項目的質(zhì)量管理是保證項目成功的重要因素之一,。
物資管理是工程成本控制和質(zhì)量控制的關鍵環(huán)節(jié),。工程中的物資管理目前大多還停留在傳統(tǒng)的管理觀念和模式中，多數(shù)現(xiàn)狀是這樣： 1. 多數(shù)物資管理人員只完成工作內(nèi)容中的采購,、供應,，缺乏整體管控的意識，對物資的采購價格,、質(zhì)量,、庫存管理等工作掉以輕心，直接或間接地增加了成本 2. 項目物資管理沒有制定完善的管理標準和體系,，造成工作的耽誤,，例如材料采購的延誤在內(nèi)部沒有進行及時的同步，導致工人已進場,，但工程材料未到,，白白浪費成本；材料和供應商進行結(jié)算,，憑證沒有留全,，導致項目的賬目混亂 3. 即使項目上進行了物資管理的培訓，但項目現(xiàn)場部分人員由于年紀較大等原因,，難免出現(xiàn)工作錯漏的問題 4. 由于采購及入庫出庫等環(huán)節(jié)較多,，經(jīng)手人多而雜，難免造成流程上的脫節(jié),，甚至產(chǎn)生一些漏洞,，為項目造成浪費或損失 5. 項目經(jīng)理對物資管理和控制缺少總體畫面，只能依賴于項目人員過程控制是工程總承包管理的重要部分,。蘭州工程行業(yè)都在用的工程總承包管理平臺管理質(zhì)量
需要充分調(diào)研市場,、進行招聘和培訓，確保團隊的人員素質(zhì),、技能和經(jīng)驗都能夠滿足項目管理的需求,。無錫移動時代的工程總承包管理平臺提不虧損
在項目施工過程中，EPC項目經(jīng)理負責定期檢查項目總、分合同執(zhí)行情況,，包括:項目合同履約情況,、合同價款收支情況、合同違約情況,、合同變更情況,、合同索賠情況、合同爭議解決情況,、合同文本管理情況等,。EPC項目經(jīng)理負責組織項目分包方按照項目合同價款支付的相關約定，依據(jù)項目進度工程量,、變更工程量、簽證工程量等編制項目進度工程量報表,，報監(jiān)理單位,、建設單位審批，及時向建設單位申請項目合同價款支付,。EPC項目部應依據(jù)項目合同價款收支情況,，建立項目合同管理臺賬。在合同執(zhí)行過程中,，EPC項目部須及時收集變更單,、簽證單、工程量確認單,、影像資料,、相關施工圖等原始資料，建立項目變更,、簽證檔案,。EPC項目部負責定期統(tǒng)計變更、簽證費用,，建立變更簽證及索賠臺賬,，從而進行項目投資控制無錫移動時代的工程總承包管理平臺提不虧損
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