當(dāng)代研究的背景和主要問(wèn)題1980年代以后,，企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家逐漸興起。和平,、環(huán)保,、社會(huì)責(zé)任和**等非**組織也不斷呼吁，要求社會(huì)責(zé)任與貿(mào)易掛鉤,。迫于日益增大的壓力和自身的發(fā)展需要,，跨國(guó)公司紛紛制定對(duì)社會(huì)做出必要承諾的責(zé)任守則，或通過(guò)環(huán)境,、職業(yè)健康,、社會(huì)責(zé)任認(rèn)證應(yīng)對(duì)不同利益團(tuán)體的需要。1990～2008年,，是全球供應(yīng)鏈研究的轉(zhuǎn)型期,。單一使用MIP工具缺乏平等的視角，理論模型沒(méi)有考慮相關(guān)群體,?？鐕?guó)公司迫切需要解決這樣一個(gè)問(wèn)題：如何平衡全球供應(yīng)鏈上各個(gè)相關(guān)利益方的利益，更好擔(dān)負(fù)起全球社會(huì)責(zé)任(Global Corporate Social Responsibility),，即GCSR問(wèn)題,。1970～1990年,，發(fā)達(dá)國(guó)家集團(tuán)內(nèi)部就跨國(guó)貿(mào)易問(wèn)題矛盾加深。梁溪區(qū)如何跨境供應(yīng)鏈服務(wù)服務(wù)熱線

恩思陸進(jìn)一步表示,，國(guó)際供應(yīng)鏈資金預(yù)算方面的限制才剛剛開(kāi)始顯現(xiàn),。資金預(yù)算的偏頗并不是打造國(guó)際供應(yīng)鏈的***障礙。比如過(guò)去IBM公司的體制結(jié)構(gòu)就使其很難對(duì)自己的全球運(yùn)營(yíng)進(jìn)行集中控制,?？鍫柗Q:“十年前，我們有三十條不同的供應(yīng)鏈,，也就有三十位首席采購(gòu)官,。”即使找出一個(gè)提高效率的方案都很難,，更別說(shuō)什么一致性了,。為了對(duì)公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行一次大的**，IBM的高級(jí)副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)企業(yè)成為一個(gè)全球化的實(shí)體所需邁出的“下一步”,。于是,，卡洛爾就圍繞著兩個(gè)軸心對(duì)公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行了改造，一個(gè)軸心是職能,，另外一個(gè)是品牌認(rèn)知。梁溪區(qū)如何跨境供應(yīng)鏈服務(wù)聯(lián)系方式作為全球供應(yīng)鏈,，需要考慮國(guó)際因素影響,。

思科的隨需而動(dòng)另外一家在用自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)其他企業(yè)的公司是思科系統(tǒng)公司。該公司和物流咨詢公司D.W. Morgan合作,，幫助企業(yè)在全球范圍內(nèi)建立“由需求驅(qū)動(dòng)” 的供應(yīng)鏈,。思科公司制造業(yè)營(yíng)銷部主管思科特·維斯特雷克(Scott Westlake)表示，這項(xiàng)工作的難度在于,，要在多家合作企業(yè)間建立協(xié)調(diào)一致的流程,。***，沒(méi)有什么全球供應(yīng)商會(huì)獨(dú)自為末端客戶提供服務(wù),，因此供應(yīng)鏈合作伙伴間的有效溝通是非?；A(chǔ)的要求。那些機(jī)制靈活的企業(yè)很少依賴傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)方式,，他們更多地依靠的是適應(yīng)突發(fā)狀況的能力,。在環(huán)境、安全和出入境控制等問(wèn)題的影響下,，如何讓庫(kù)存和運(yùn)輸狀況的信息及時(shí)傳送到相關(guān)各方變得比以往任何時(shí)候都更加重要,。

運(yùn)營(yíng)超復(fù)雜的供應(yīng)鏈所增加的成本，尤其是物流相關(guān)成本,，抵銷了企業(yè)本來(lái)期望節(jié)省的支出,。恩斯陸說(shuō):“從中國(guó)采購(gòu),，預(yù)算超支的比較大一類成本就是運(yùn)輸費(fèi)用?！?不完整的系統(tǒng)和流程有時(shí)也會(huì)抽走相當(dāng)多的利潤(rùn),。因此，企業(yè)要注意處理好供應(yīng)鏈的整體成本問(wèn)題,。企業(yè)在進(jìn)行成本核算時(shí)不應(yīng)該只看到低廉的制造費(fèi)用,，還要考慮運(yùn)輸費(fèi)用、出入境問(wèn)題,，以及為了應(yīng)對(duì)供應(yīng)方面的突發(fā)事件而不得不準(zhǔn)備更高的庫(kù)存,。此外，企業(yè)有時(shí)候還不得不使用一些諸如空運(yùn)等費(fèi)用高昂的運(yùn)輸方式,，來(lái)彌補(bǔ)供應(yīng)方面的缺陷,。主要的貢獻(xiàn)來(lái)自國(guó)際分工理論、交易費(fèi)用理論,、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論,。

作為應(yīng)用性研究，全球供應(yīng)鏈研究工作以跨國(guó)公司的當(dāng)前需要為導(dǎo)向,，主要回答這樣一個(gè)問(wèn)題：對(duì)于多國(guó)公司(multi-national company,。MNC)在不同地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，如何決策以實(shí)現(xiàn)比較好?即多國(guó)公司決策問(wèn)題,。問(wèn)題的簡(jiǎn)化和解決對(duì)MNC優(yōu)化問(wèn)題,，**早的討論限于在一國(guó)的不同地區(qū)，認(rèn)為集中決策是比較好選擇(Hishleifer,，1956),。之后問(wèn)題擴(kuò)展到不同國(guó)家，同時(shí)將問(wèn)題簡(jiǎn)化為MNC應(yīng)該采用集中決策模式還是分散決策模式(Horst,，1971),。隨后的20年中，學(xué)者們就該問(wèn)題進(jìn)行爭(zhēng)論,。部分學(xué)者支持集中決策(Hishleifer,，1956)。部分學(xué)者則支持分散決策(Marshak,，1959),。全球化物流服務(wù)供應(yīng)商，已經(jīng)從提供全球物流服務(wù),，向提供全球供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)化,。常州本地跨境供應(yīng)鏈服務(wù)聯(lián)系方式

受此需求影響，產(chǎn)能和運(yùn)輸量也成為決策中的主要因素,。梁溪區(qū)如何跨境供應(yīng)鏈服務(wù)服務(wù)熱線

GXS公司的行業(yè)解決方案副總裁史蒂夫·凱弗爾(Steve Keifer)說(shuō),，許多企業(yè)的供應(yīng)鏈缺乏完整可視性的現(xiàn)象“使我感到震驚”,，他們的信息管理中存在著多處“黑洞”。一個(gè)有效管理的供應(yīng)鏈能夠讓企業(yè)避免遭受自然災(zāi)害,、運(yùn)輸堵塞和其他意外事故的沖擊,。這樣的一個(gè)系統(tǒng)如果要起作用，所有的信息都必須集中到一個(gè)單一的門戶網(wǎng)絡(luò)中,，把企業(yè)的工廠,、運(yùn)輸商、物流服務(wù)商和與產(chǎn)品流動(dòng)有重要關(guān)系的其他各方連接到一起,。但是**一個(gè)門戶網(wǎng)絡(luò)還不能確保供應(yīng)鏈本身的有效性,。各個(gè)合作伙伴必須保證上傳的數(shù)據(jù)都是及時(shí)的、準(zhǔn)確的,。凱弗爾說(shuō):“我們發(fā)現(xiàn)其中30%～40%的數(shù)據(jù)都是不準(zhǔn)確或不完整的,，這種現(xiàn)象很常見(jiàn)?！钡唾|(zhì)量的數(shù)據(jù)會(huì)提高成本,，迫使企業(yè)不得不將**壓在過(guò)高的安全存貨上。梁溪區(qū)如何跨境供應(yīng)鏈服務(wù)服務(wù)熱線

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