1970～1990年,，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論界產(chǎn)生了一系列新理論,，有力地支持了全球供應(yīng)鏈的研究工作,。**主要的貢獻(xiàn)來自國際分工理論,、交易費(fèi)用理論,、核心競爭力理論?？鐕菊{(diào)整運(yùn)營戰(zhàn)略,，將出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槌隹诠S和出口資本，在全球?qū)ふ页杀就莸?。全球供?yīng)鏈研究工作需要解決一個具體問題,，重新規(guī)劃跨國公司的生產(chǎn)一配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)收益比較大化,，即全球物流系統(tǒng)(Global logistics system,，GLS)問題。問題的解決和新工具的使用全球供應(yīng)鏈整合了分散在各國的從原料供應(yīng)商到**終消費(fèi)者的關(guān)鍵商業(yè)過程,，用于向消費(fèi)者和其他利益相關(guān)者提供產(chǎn)品,、服務(wù)、增值和信息交換,。對于 GLS問題,，**主要的研究范式是規(guī)劃方法(mixed integerplanning，MIP),，占據(jù)約50%的成果,。可用決策變量,、業(yè)績指標(biāo),、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變量、國際因素來歸納MIP模型,。1970～1990年是全球供應(yīng)鏈研究的黃金時期,，MIP工具得到應(yīng)用。無錫信息化跨境供應(yīng)鏈服務(wù)廠家電話

當(dāng)代研究的背景和主要問題1980年代以后,，企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動在歐美發(fā)達(dá)國家逐漸興起,。和平、環(huán)保,、社會責(zé)任和**等非**組織也不斷呼吁,，要求社會責(zé)任與貿(mào)易掛鉤。迫于日益增大的壓力和自身的發(fā)展需要,，跨國公司紛紛制定對社會做出必要承諾的責(zé)任守則,，或通過環(huán)境、職業(yè)健康,、社會責(zé)任認(rèn)證應(yīng)對不同利益團(tuán)體的需要,。1990～2008年，是全球供應(yīng)鏈研究的轉(zhuǎn)型期,。單一使用MIP工具缺乏平等的視角,，理論模型沒有考慮相關(guān)群體。跨國公司迫切需要解決這樣一個問題：如何平衡全球供應(yīng)鏈上各個相關(guān)利益方的利益,，更好擔(dān)負(fù)起全球社會責(zé)任(Global Corporate Social Responsibility),，即GCSR問題。宜興信息化跨境供應(yīng)鏈服務(wù)便捷為解決這一問題,，社會責(zé)任理論,、利益相關(guān)者理論被引入到全球供應(yīng)鏈管理理論體系當(dāng)中。

按照職能軸心的方法,，卡洛爾首先找出了IBM公司在一個端對端的供應(yīng)鏈內(nèi)部所存在的各種不同的“支柱力量”因素,。這些離散的因素包括客戶滿意度、全球采購,、全球物流,、全球內(nèi)部制造、全球工程,、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、信息技術(shù),、以及所有硬件制造部門的供應(yīng)需求和存貨管理,。每項(xiàng)職能都有一位副總裁負(fù)責(zé)監(jiān)管，物流業(yè)務(wù)則歸首席采購官負(fù)責(zé),。同時,，卡洛爾還創(chuàng)造了三個“品牌支持中心”，由一位副總裁對應(yīng)負(fù)責(zé)IBM公司Z系列,、I系列和P系列**服務(wù)器的供應(yīng)鏈;另外一個負(fù)責(zé)X系統(tǒng)和存儲產(chǎn)品的供應(yīng)鏈,，還有一個副總裁負(fù)責(zé)零售店、打印機(jī)系列和軟件產(chǎn)品的支持活動,。這些部門**報告自己的盈虧,，集中行使各種不同的職能，以確保公司能夠滿足全球客戶的需求,。

跨國模式下的供應(yīng)鏈通常都會設(shè)有本地化的設(shè)計(jì),、研究和制造部門來支持主要的客戶或地區(qū)。但是在新的IBM公司卻沒有“本地化生產(chǎn)”,。比如說,，一家位于愛爾蘭都柏林地區(qū)的工廠可能會為全球的客戶生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品。同樣,，IBM公司在世界各地可能都會有客戶服務(wù)中心,，但是這些服務(wù)中心的觸覺卻不局限于當(dāng)?shù)鼗蚰骋粋€品牌。哪一個服務(wù)中心支持哪一個特定的客戶是由語言,、時區(qū)和其他一些因素決定的,。自己的家事處理好之后，IBM公司正在尋求幫助別的公司擁有類似的全球化體系。對其他企業(yè)來說,，這個過程中比較大的障礙是——“害怕邁出第一步,。”卡洛爾說,，那些不愿做出改變的企業(yè)會各有各的理由,。但是除非他們生產(chǎn)的是一些相互沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。比如那些通過多次收購而成長起來的企業(yè),，企業(yè)對自己的供應(yīng)鏈管理采取全球化的方式通常都是必要的,，企業(yè)本身則需要進(jìn)行一次徹底的體制**。一類為稅后期望收益大化(Hodder andDincer,，1986),。

恩思陸進(jìn)一步表示，國際供應(yīng)鏈資金預(yù)算方面的限制才剛剛開始顯現(xiàn),。資金預(yù)算的偏頗并不是打造國際供應(yīng)鏈的***障礙,。比如過去IBM公司的體制結(jié)構(gòu)就使其很難對自己的全球運(yùn)營進(jìn)行集中控制?？鍫柗Q:“十年前,，我們有三十條不同的供應(yīng)鏈，也就有三十位首席采購官,?！奔词拐页鲆粋€提高效率的方案都很難，更別說什么一致性了,。為了對公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行一次大的**,，IBM的高級副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)企業(yè)成為一個全球化的實(shí)體所需邁出的“下一步”。于是,，卡洛爾就圍繞著兩個軸心對公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行了改造,，一個軸心是職能，另外一個是品牌認(rèn)知,。對于 GLS問題,，主要的研究范式是規(guī)劃方法(mixed integerplanning，MIP),，占據(jù)約50%的成果,。無錫信息化跨境供應(yīng)鏈服務(wù)廠家電話

對于全球供應(yīng)鏈的決策變量，這一時期的學(xué)者選擇以工廠選址為主,。無錫信息化跨境供應(yīng)鏈服務(wù)廠家電話

以研究社會福利整體改進(jìn)為主的社會福利學(xué)派,，響應(yīng)了發(fā)展中大國壓力集團(tuán)的訴求，強(qiáng)調(diào)國家社會責(zé)任,，要求**干涉全球供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程(Knut Bj rnLindkvista,，2008),。以研究勞工權(quán)益維護(hù)為主的勞工權(quán)益學(xué)派，響應(yīng)了發(fā)展中大國勞工集團(tuán)的訴求,，強(qiáng)調(diào)勞工權(quán)益,，反對全球供應(yīng)鏈管理中的不平等現(xiàn)象，要求建立全球統(tǒng)一的勞工標(biāo)準(zhǔn),。(Bin Jiang,，2007)。由于研究出發(fā)點(diǎn)的不同,，這三派學(xué)者在選取案例時,，往往有傾向性。環(huán)境學(xué)派選取的案例為電子電器,、汽車,、核電、通信,、醫(yī)療等高附加值產(chǎn)業(yè),，案例所屬國家多為美國、歐洲,、澳大利亞等發(fā)達(dá)國家和地區(qū),。社會福利學(xué)派選取的案例為糧農(nóng)、化工,、化纖、養(yǎng)殖,、水產(chǎn),、紡織等關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)安全的產(chǎn)業(yè)，案例所屬國家多為東歐,、東亞,、東南亞等發(fā)展中國家。勞工權(quán)益學(xué)派選取的案例多為成衣,、鞋帽,、玩具、塑料制品,、造紙,、計(jì)算機(jī)組裝、快餐,、娛樂,、零售等勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，案例所屬國家多為中國,、越南,、羅馬尼亞等廉價勞動力國家無錫信息化跨境供應(yīng)鏈服務(wù)廠家電話

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